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Factor de contingencia en diseño orga...

Factor de contingencia en diseño organizativo

Los factores de contingencia son aquellas variables no controlables por la organización que condicionan los parámetros de diseño (sí controlables por la organización) y, por tanto, en última instancia, la estructura organizativa.

Empresa

Concepto

No podemos decir que exista una estructura idónea que garantice el éxito. La estructura y su validez dependerán de los factores de contingencia y de la elección de parámetros de diseño que haya realizado la empresa. Los factores de contingencia son planteados por Mintzberg como aquellas variables no controlables por la organización que condicionan los parámetros de diseño (sí controlables por la organización) y por tanto, en última instancia, la estructura organizativa.

A este respecto, y buscando este tipo de ajustes entre parámetros de diseño y factores de contingencia, Mintzberg define las llamadas “hipótesis sobre la efectividad estructural”:

  • Hipótesis de la congruencia: la organización efectiva (aquella eficaz y eficiente) requiere que los parámetros de diseño se ajusten adecuadamente a los factores de contingencia.
  • Hipótesis de la configuración: la organización efectiva requiere de consistencia interna, es decir, ajuste entre los distintos parámetros de diseño.
  • Hipótesis de consistencia ampliada: la organización efectiva requiere una consistencia o ajuste adecuado entre los parámetros de diseño entre sí y entre los parámetros y los factores de contingencia.

Veamos a continuación los factores de contingencia más ampliamente analizados en la literatura.

Edad y tamaño

La edad de la organización:

  • Hipótesis: cuanto más antigua sea la organización, más formalizado estará el comportamiento.

    La experiencia permite aprender del comportamiento anterior, traduciendo en reglas y normas el aprendizaje de la organización, y por tanto, tendiendo a formalizarlo. Sería la traducción organizativa de la popular creencia de que con los años la gente consolida sus hábitos.

  • Hipótesis: La estructura refleja la época en que se fundó el sector. Toda organización depende de la época en que se fundó, ya que el entorno de esa época determinó sus parámetros de diseño. Esos parámetros no son sencillos de cambiar a lo largo del tiempo (inercia organizativa), por lo que su esencia puede observarse en cualquier organización, aunque hayan ido adaptándose a los tiempos nuevos.

El tamaño de la organización (cuando hablamos de tamaño organizativamente nos solemos referir al número de trabajadores):

  • Hipótesis: cuanto mayor sea el tamaño de la organización, más compleja será su estructura, es decir, más especializadas estarán sus tareas, más diferenciadas sus unidades, y sus mecanismos de coordinación serán más complejos (adaptación mutua, supervisión directa, normalización).
  • Hipótesis: cuanto mayor sea la organización, mayor será el tamaño de la unidad media. A más tamaño más especialización, se homogeniza más el trabajo, se diferencian las unidades, se da más normalización, y ello implica un mayor tamaño de la unidad media.
  • Hipótesis: cuanto mayor sea la organización, más formalizado estará su comportamiento. Así como la organización más antigua formaliza lo que ha visto anteriormente, la organización de mayor tamaño formaliza lo que ve a menudo.

El sistema técnico

Podemos definir el sistema técnico como instrumentos colectivos que utilizan los operarios para realizar su trabajo. El sistema técnico es especialmente importante en el núcleo de operaciones, ya que ejerce una gran influencia sobre el diseño de esa parte de la estructura. La primera dimensión importante de la tecnología de una organización abordada por la investigación hace referencia a su carácter más o menos regulador: la regulación describe la influencia del sistema técnico sobre el trabajo de los operarios. Es decir, la medida en la que estos se ven condicionados a la hora de desarrollar su trabajo por el sistema técnico que utilizan. Así, por ejemplo, un bolígrafo es un sistema técnico mucho menos regulador que una maquina de escribir, ya que permite al usuario mucha más libertad de acción. Del mismo modo, casi todos los instrumentos que un artesano utiliza para desarrollar su tarea son menos reguladores que los que se utilizan en una factoría para producir el mismo producto no a través de producción artesanal sino en cadena de montaje.

La segunda dimensión importante del sistema técnico es su sofisticación, que hace referencia a la complejidad intrínseca, y por tanto a la dificultad de comprensión de su funcionamiento. No debe confundirse esta dimensión con la complejidad de uso del sistema técnico. Así, por ejemplo, un conductor de autobús aprende con relativa facilidad el uso del sistema técnico (aprende a conducir el autobús), pero en raras ocasiones conoce a la perfección la sofistificación interna del sistema técnico, ya que no sabe como se diseña, construye y funciona por dentro el autobús que maneja. Los sistemas técnicos sofisticados normalmente requieren de importantes staffs que se encargan de su diseño y mantenimiento, y realizan una labor intensa en las organizaciones simplificando el uso, de tal modo que los trabajadores del núcleo de la organización tengan una complejidad de uso del sistema técnico sofisticado baja.

Mintzberg formula tres hipótesis relativas al sistema técnico:

  • Hipótesis: cuanto más regulador sea el sistema técnico, más formalizado resultará el trabajo de operaciones y más burocrática será la estructura del núcleo de operaciones.

    A medida que el sistema técnico se vuelve más regulador, el trabajo será más rutinario y sencillo, dándose más la especialización y la formalización del puesto. El control se vuelve más impersonal, incluso puede llegar a ser mecánico.

  • Hipótesis: cuanto más sofisticado sea el sistema técnico, más elaborada será la estructura administrativa. Concretamente, mayor y más profesional será el staff de apoyo, mayor será la descentralización selectiva (hacia dicho staff) y mayor el uso de los dispositivos de enlace (a fin de coordinar el trabajo del staff).
  • Hipótesis: la automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura administrativa burocrática en una estructura orgánica.

    Los sistemas técnicos automatizados requieren la máxima proporción de especialistas de staff en la estructura administrativa. Se trata de personas que suelen comunicarse entre sí de modo informal, recurriendo a dispositivos de enlace, que son el parámetro de diseño más flexible. Por tanto la automatización del núcleo de operaciones crea todo tipo de cambios en la estructura administrativa, que conducen a un estado orgánico: desparecen prácticamente los trabajadores del núcleo (operarios) que son sustituidos por máquinas controladas por profesionales de alta cualificación.

El entorno

La organización es un sistema abierto que esta en continua interacción con el entorno. Este entorno influye en la forma y estructura de la empresa, y (normalmente en menor medida), la empresa puede influir en el entorno.

El entorno comprende todo externo a una organización: desde los clientes, proveedores y competidores; hasta la zona geográfica y la tecnología; y también la coyuntura económica, las instituciones y la cultura.

Para concretar la hipótesis de este factor de contingencia nos fijaremos en cuatro características del entorno organizativo:

  • Estabilidad frente a dinamicidad: la dimensión de la estabilidad afecta a la estructura a través de la variable intermedia de la predictibilidad del trabajo que va a realizarse: el entorno dinámico hace que el trabajo de la organización resulte incierto e impredecible.
  • Complejidad: el entorno de una organización puede ser simple o complejo, requiriendo más o menos conocimientos por parte de la misma. El entorno es complejo en la medida en que requiere que la organización disponga de gran cantidad de conocimientos sofisticados acerca de productos, clientes u otros factores. No obstante, se vuelve sencillo cuando dicho conocimiento puede racionalizarse descomponiéndose en componentes de fácil comprensión.
  • Diversidad de mercados: se refiere a los distintos tipos de mercados o segmentos de población a quien dirige sus productos la empresa, o la variedad de productos que fabrica la organización.
  • Hostilidad: se refiere a las relaciones de la organización con el resto de organizaciones que son capaces de influir sobre su actividad. Los entornos hostiles son típicamente de naturaleza dinámica, en la medida en que la predictibilidad del trabajo suele ser baja.

Basándose en estas características Mintzberg plantea cinco hipótesis:

  • Hipótesis: cuanto más dinámico es el entorno, más orgánica resulta la estructura.

    En un entorno estable, la organización es capaz de prever sus condiciones futuras y, de permanecer invariables los demás factores, puede en consecuencia aislar su núcleo de operaciones normalizando las actividades del mismo (estableciendo reglas, formalizando el trabajo y planificando acciones) o quizás, en lugar de ello, normalizando sus habilidades. Pero esta relación se extiende también más allá de dicho núcleo de operaciones: en un entorno sumamente estable, toda la organización adopta la forma de un sistema protegido en el que no surgen anomalías, capaz de normalizar de arriba abajo sus procedimientos.

  • Hipótesis: cuanto más complejo sea el entorno, más descentralizada quedará la estructura.

    Como el ápice no tiene el conocimiento suficiente, y este suele ser muy técnico, delega en el staff de apoyo, la tecnoestructura, la línea media y el núcleo la toma de decisiones.

  • Hipótesis: La extrema hostilidad del entorno conduce a toda organización hacia una centralización provisional de su estructura.

    Si el entorno es muy competitivo, se centraliza para poder agilizar las tomas de decisiones (solo las toma uno, no hay discusión). Además toda la empresa lleva una misma dirección y las estrategias se aúnan ya que solo las toma el ápice.

    Pero cuando el entorno además de hostil es complejo, tendremos dos tendencias contrapuestas (hostil, centraliza, complejo, descentraliza). En estos casos la fuerza o tendencia predominante será la centralización, aunque suele ser temporal.

  • Hipótesis: las disparidades en el entorno estimulan la descentralización selectiva de la organización hacia constelaciones de trabajo diferenciadas.

    Cada constelación estará situada según el impacto de su subentorno en la organización y dispondrá de poder sobre las decisiones necesarias en su subentorno. Cada constelación desarrollará libremente la estructura y procesos organizativos más adecuados para afrontar sus problemas.

El entorno es uno de los factores de contingencia más importante, más influyente y determinante, y suele tener más fuerza que el resto de factores de contingencia. De hecho cuando el entorno es estable las hipótesis de edad, tamaño y sistema técnico suelen funcionar bien. Pero cuando el entorno es dinámico, llevará a la organización hacia una estructura orgánica, y afectan poco los otros factores de contingencia. De igual modo, si el entorno es complejo, la organización buscará la descentralización en la toma de decisiones, y si el entorno es hostil buscará la centralización.

El poder

Analizaremos aquí la influencia del poder sobre el diseño de las organizaciones. Tres aspectos del poder son destacables al ver su influencia sobre la estructura organizativa:

  • El control externo sobre la organización o poder institucional (sindicatos, gobierno, accionistas...).
  • Las necesidades de poder o aspiraciones al poder de los miembros de la organización.
  • Las fuerzas de la moda y la cultura (que representan una forma de poder social).

Cada clase de poder se relaciona con una hipótesis:

  • Hipótesis: cuanto mayor es el control externo sobre la organización, más centralizados y formalizados resultarán su estructura y sus procesos.

    El control externo, suele concentrar el poder de decisión en el ápice estratégico, favoreciendo un mayor uso de reglas para alcanzar el control interno (única forma de reunir la información exigida por el control externo). Los medios más efectivos para controlar una organización desde fuera son hacer responsable de la actividad al decisor de mayor nivel (director general), lo cual obliga a centralizar; o bien marcar niveles de exigencia muy definidos, lo cual implica formalizar.

  • Hipótesis: las necesidades de poder de los miembros de la organización suelen generar organizaciones excesivamente centralizadas.

    Los directivos del ápice estratégico defenderán la centralización vertical y horizontal, porque les da más poder. Los directivos de línea media querrán la descentralización vertical hasta su nivel, pero centralización horizontal para retener el poder en su propio nivel, dentro de la jerarquía. El staff preferirá la descentralización horizontal para tener algún poder (informal). Y los operarios reivindicarán la descentralización vertical y horizontal para poder influir en la toma de decisiones.

  • Hipótesis: la moda impone la organización del momento, aunque a veces esta, resulte inadecuada.

    El éxito de cierto tipo de empresas puede influir en que otras empresas adopten el mismo diseño organizativo. Y esto puede llevar a algunas empresas a adoptar un diseño inapropiado para ellas.

Recuerde que...

  • Hipótesis de la congruencia: la organización efectiva requiere que los parámetros de diseño se ajusten adecuadamente a los factores de contingencia.
  • Hipótesis de la configuración: la organización efectiva requiere de consistencia interna, es decir, ajuste entre los distintos parámetros de diseño.
  • Hipótesis de consistencia ampliada: la organización efectiva requiere una consistencia o ajuste adecuado entre los parámetros de diseño entre sí y entre los parámetros y los factores de contingencia.
  • Los factores de contingencia más ampliamente analizados son: edad y tamaño, el sistema técnico, el entorno y el poder.
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