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Dirección de operaciones

Dirección de operaciones

Empresa

Concepto

La función de producción de cualquier organización representa el proceso de fabricación de los productos, desde la recepción de los materiales hasta la salida del artículo final, permitiendo incrementar la utilidad de los bienes que ofrecen, tanto las empresas industriales, como las de servicios.

Tradicionalmente, se empleaba el término “dirección de la producción”. Sin embargo, dado que el ámbito de aplicación de esta disciplina abarca también a las empresas de servicios, el concepto ha sido sustituido por dirección de operaciones.

La dirección de operaciones tiene como objeto la gestión y toma de todas las decisiones relativas a la obtención de bienes que satisfagan las necesidades de los consumidores, a través de la combinación y transformación de los recursos limitados de la empresa. En una empresa de servicio, supone la gestión de procesos, recursos y personas, con el objeto de proporcionar una adecuada prestación de calidad, no solo por su resultado, sino también por la propia experiencia del oficio prestado, es decir, por la relación del cliente con la empresa que proporciona dicho servicio. En consecuencia, el cliente se convierte en parte integral de la cadena de la prestación del servicio demandado.

En el pasado, la dirección de la producción ha tenido un menor interés frente a otros subsistemas empresariales como el comercial o el financiero. Pero en la actualidad, existen numerosos puestos de trabajo que están vinculados estrechamente a esta disciplina, como puede ser el caso del director de fábrica o de la planta, el director de control de la producción, el director de inventarios, el director de calidad, el ingeniero de procesos, etc. Además, son cada vez más las personas interesadas en este campo, dada la relación técnica tan directa con el producto y, por el lado humano, la vinculación con los trabajadores y clientes.

Objetivos de la dirección de operaciones

El objetivo tradicional de la dirección de operaciones era incrementar la productividad de los procesos productivos. La productividad es una medida de la eficiencia técnica y se calcula como la relación por cociente entre el volumen de producto alcanzado (outputs) y la cantidad consumida de factores (inputs), medidos en unidades físicas. Por lo tanto, un proceso será más productivo si se cumple una de estas dos premisas:

  • - Para un determinado nivel de output, se consume menos cantidad de un input y no más del resto.
  • - Para la misma cantidad de inputs consumidos, se logra alcanzar un mayor nivel de output.

El nuevo entorno competitivo actual se caracteriza, entre otros aspectos, por la competencia globalizada, una mayor relación e integración entre proveedores y clientes, el gran avance de las tecnologías, la importancia de la ética en los negocios y la responsabilidad social, y la escasez de determinados recursos productivos. Estos condicionantes han hecho posible la aparición de nuevos objetivos básicos o prioridades competitivas de la dirección de operaciones: los costes, la calidad, el tiempo de respuesta y entrega, y la flexibilidad.

Coste

Hace referencia al valor de los factores consumidos para la obtención de un bien o servicio. En la actualidad, algunas organizaciones optan por aplicar una estrategia basada en coste, sobre todo en aquellos segmentos que se dedican a la fabricación de un “commodity” o producto básico. Sin embargo, esta estrategia de bajos costes también se está implementando en actividades muy diversas como el sector de las aerolíneas, la asesoría legal, la fabricación de muebles, etc., donde el cliente prefiere pagar un precio menor por el producto o servicio, aún suponiendo la eliminación de algunos funciones adicionales, como pude ser el transporte o montaje de los productos, las cuales son realizadas por el propio consumidor.

Calidad

Aunque es un concepto muy complejo y que exige un análisis muy detallado, la calidad puede definirse como el conjunto de atributos que hace que un producto o servicio satisfaga las necesidades de sus clientes. Es, por tanto, un concepto subjetivo, ya que es el propio cliente el que determina, en función de sus expectativas y exigencias, si el producto o servicio adquirido es de calidad o no. Indudablemente el nivel de calidad variará en función del producto y/o servicio que ofrece la empresa y el mercado al que se dirige, pero todas las organizaciones están obligadas a garantizar un determinado nivel de calidad, ofreciendo bienes sin fallos y defectos.

La preocupación por la calidad tiene su origen a mediados de los cincuenta, de la mano de empresas japonesas. Estas organizaciones consideran que es posible lograr productos de mayor calidad si se aplican mejoras de productividad, se aumenta la cuota de mercado e, incluso, se incrementa el precio de los productos, consecuencia de esas mejoras, sin que ello suponga subidas en los costes de fabricación, al menos en el largo plazo. A medida que las empresas japonesas van ganando cuota de mercado a nivel internacional, las organizaciones occidentales se ven obligadas a copiar estas prácticas de gestión de operaciones.

Tiempo de respuesta y entrega

La capacidad de ser los primeros en ofrecer una respuesta rápida a los consumidores, constituye una ventaja competitiva frente a la competencia. Los clientes pueden estar dispuestos a pagar un precio más alto por los productos o servicios si se realiza una entrega fiable y rápida de los bienes adquiridos, es decir, no solo es necesario cumplir los plazos establecidos, sino garantizar que lo que se ha comprado reúne las condiciones acordadas y prometidas al consumidor.

Flexibilidad

Supone la capacidad y la habilidad de la empresa para hacer frente a las nuevas necesidades de los clientes, así como a las exigencias actuales que requiere el mercado en el que venden sus productos o servicios. Dicha adaptación puede producirse mediante cambios en los productos existentes, el diseño de nuevos productos, la posibilidad de ofertar mezclas o combinaciones de productos existentes, la adecuación de la fábrica a nuevas tecnologías o la aparición de nuevos materiales, etc.

Por lo tanto, las prioridades competitivas actuales de la dirección de operaciones son el coste, la calidad, el tiempo y la flexibilidad. Sin embargo, el logro de los cuatro objetivos simultáneamente es inalcanzable. Además, dependerá de las características del producto y/o servicio ofrecido, y del mercado en la que la empresa los comercialice.

Cuando una determinada prioridad competitiva se constituye como un requisito indispensable en un determinado mercado se denomina “calificador de pedido”, siendo una condición previa para competir en dicho mercado. Aquellas prioridades que sí garantizan el éxito frente a la competencia, se recogen bajo la acepción de “ganador de pedido”.

En el futuro es posible que aparezcan nuevos objetivos en la dirección de operaciones, dada la incidencia que están adquiriendo aspectos tales como la preocupación del impacto medioambiental de las actividades productivas, la responsabilidad social de las empresas o, incluso, la importancia en materia de riesgos laborales.

Desarrollo histórico de la dirección de operaciones

Para entender la situación e importancia actual de la dirección de operaciones, es necesario reseñar brevemente los hitos históricos más importantes que se han producido en esta disciplina.

Revolución Industrial

Surge en Inglaterra a mediados del siglo XVIII. Gracias al invento de la máquina de vapor por James Watt en 1769 se crearon fábricas que utilizan el vapor o agua como energía, en las cuales trabajan muchos empleados. En 1776, Adam Smith publica La riqueza de las naciones, señalando el aumento de la productividad que proporcionaban la división y especialización del trabajo. En 1790 Eli Whithey presenta el concepto de partes diferenciadas y estandarizadas en la fabricación de mosquetones.

Organización científica del trabajo

Surge a comienzos del siglo XX con los trabajos del ingeniero Frederic W. Taylor, y sus colaboradores Gantt y el matrimonio formado por Frank y Gillian Gilbreth. La esencia de esta filosofía recae en la organización del trabajo, basada en leyes científicas. Para ello, se detallan los procedimientos para realizar las operaciones de manera eficiente, se selecciona y forma a los trabajadores. Además, la colaboración entre estos y la dirección es muy estrecha, y la responsabilidad y el trabajo se reparten a partes iguales.

Los principios en los que se resume esta filosofía son los siguientes:

  • - Separación absoluta entre la programación del trabajo y su ejecución, de manera que cada área es inspeccionada por supervisores especializados en cada una de ellas, con autoridad funcional sobre sus subordinados.
  • - Medición del tiempo que requiere la ejecución eficiente de cada tarea.
  • - Determinación de un sistema de retribuciones que premia a los obreros que consiguen sus objetivos y, por el contrario, penaliza a aquellos que no los logran.

Las ideas de Taylor fueron bien recibidas por sus contemporáneos, ya que se alcanzaron aumentos notables de la productividad de los trabajadores. Sin embargo, recibió numerosas críticas de los sindicatos, que consideraban que los trabajadores eran tratados como si fueran máquinas. Además, denunciaban la ausencia de responsabilidad para conseguir los objetivos de algunos directores.

Cadena de montaje

Cuyo principal responsable es Henry Ford, que la aplicó en la fabricación de automóviles. Consistía en que los materiales y componentes de los vehículos iban pasando por diferentes líneas de montaje, mientras que los operarios permanecían fijos, realizando tareas muy específicas.

Escuela de las relaciones humanas

Hasta ahora la organización de trabajo consistía en que los trabajadores realizaban tareas de gran especialización, que exigían una baja formación y cualificación. La escuela de las relaciones humanas tiene su origen en el estudio dirigido por el sociólogo Elton Mayo, junto con un equipo de investigadores de la Universidad de Harvard, realizado en la planta industrial Hawthorne de la Wester Electric Company. Se demostró la incidencia que ciertas variables físicas, económicas y sociales, tienen sobre la productividad de los trabajadores.

Los estudios se iniciaron en 1927, pero fueron suspendidos en 1932, debido a la depresión económica que tuvo lugar ese año. Entre las principales conclusiones de los estudios de Hawthorne podemos señalar las siguientes:

  • - Hay factores psicológicos y sociales que configuran el comportamiento de los trabajadores.
  • - Los empleados actúan como un grupo o realidad social y no individualmente.
  • - La motivación de los empleados se ve afectada en mayor medida por la necesidad de aprobación del grupo frente a los aspectos económicos.
  • - Adquiere una gran importancia la organización informal, es decir, las relaciones personales que surgen espontáneamente entre los empleados.
  • - El directivo debe conocer dicha estructura informal para gestionarla adecuadamente.
  • - Es el grupo el que recompensa o sanciona al individuo.

Gracias a los estudios de Mayo aparecieron numerosos trabajos relacionados con el comportamiento y motivación de los trabajadores, como los de Maslow, McGregor, etc. También propició el establecimiento del departamento de recursos humanos en la empresa.

Investigación operativa

Surge a finales de los cincuenta y principios de los sesenta, de manera que los especialistas en matemáticas, psicología y economía, forman equipos para estructurar y analizar los problemas empresariales, de manera que pueda alcanzarse una solución óptima de los mismos mediante la aplicación de métodos cuantitativos.

Aplicación de la informática

El uso de los ordenadores en los años 70 fue crucial para resolver problemas complejos que exigían la realización de cálculos muy dificultosos.

JIT, Calidad total y Automatización

Son modelos que surgen en la década de los ochenta, impulsados por empresas japonesas, con la finalidad de fabricar la producción necesaria en calidad y cantidad, evitando despilfarros y defectos en dicha fabricación.

Competencias basadas en tiempo y Evolución de los servicios

En 1990 surge la denominada competencia basada en tiempo, formulada por Stalk y Hout, destacando la importancia de la gestión del tiempo para que las empresas sean capaces de ofrecer repuestas rápidas al mercado, en función de las nuevas exigencias de este.

Por otro lado, dado el gran crecimiento del sector servicios, se hace necesaria la implementación de la dirección de operaciones en este sector.

La dirección de operaciones en el nuevo milenio

Actualmente, tenemos que hablar de las innovaciones que ofrece el desarrollo de Internet en la resolución de problemas. Además, consecuencia de la importancia de la dirección de operaciones en la empresa, muchos conceptos de esta disciplina se aplican a otras funciones empresariales. Al mismo tiempo, se está convirtiendo en una de las políticas estratégicas de las empresas industriales y de servicios.

Enfoques de la dirección de operaciones

Podemos distinguir diferentes enfoques en esta disciplina: sistémico, estratégico y del ciclo de vida.

Enfoque sistémico

Basado en la Teoría General de Sistemas. Concibe la empresa como un sistema abierto que transforma unos factores productivos (inputs) en productos y/o servicios (outputs). Estas transformaciones pueden ser físicas (producción), de lugar (transporte), de intercambio (venta), de almacenamiento, etc.

Enfoque estratégico

Surge a partir de los años ochenta. Se basa en la toma de decisiones estratégicas (a largo plazo) y decisiones tácticas (a corto plazo).

  • - Decisiones estratégicas: son decisiones que tienen efectos a largo plazo en la empresa, relacionadas con los productos, los procesos y las instalaciones. Por lo tanto, la adopción de este tipo de decisiones debe ser consecuente con las estrategias de las otras áreas funcionales (finanzas, comercial, recursos humanos,..), ya que una vez implantadas es muy costoso e, incluso, imposible corregirlas.
  • - Decisiones tácticas: son más rutinarias y repetitivas. Tienen como objetivo planificar y controlar la producción, evitando posibles desajustes entre los datos reales y los programados, de manera que se puedan llevar a cabo las correcciones oportunas para conseguir el logro de los objetivos de la empresa.

Enfoque del ciclo de vida

Enfoque del ciclo de vida: las decisiones de operaciones de una empresa se orientan siguiendo el ciclo de vida de la empresa y sus productos: creación de la empresa, diseño del producto, diseño del proceso productivo, administración de la cadena de suministros y revisión del sistema físico de producción.

Recuerde que...

  • El objetivo tradicional de la dirección de operaciones era incrementar la productividad de los procesos productivos calculada como el cociente entre el volumen de producto alcanzado (outputs) y la cantidad consumida de factores (inputs), medidos en unidades físicas.
  • El nuevo entorno competitivo actual hace posible la aparición de nuevos objetivos básicos o prioridades competitivas de la dirección de operaciones: los costes, la calidad, el tiempo de respuesta y entrega, y la flexibilidad.
  • Ya se aprecian nuevos objetivos en la dirección de operaciones, tales como la preocupación del impacto medioambiental de las actividades productivas, la responsabilidad social de las empresas o, incluso, la importancia en materia de riesgos laborales.
  • Distinguimos tres enfoques en la dirección de operaciones: el sistémico, que concibe la empresa como un sistema abierto que transforma unos factores productivos (inputs) en productos y/o servicios (outputs); el estratégico se basa en la toma de decisiones estratégicas (a largo plazo) y decisiones tácticas (a corto plazo) y del ciclo de vida (las decisiones de operaciones de una empresa se orientan siguiendo el ciclo de vida de la empresa y sus productos).
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