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Cultura organizativa

Cultura organizativa

Conjunto de valores, normas y modos de ver y entender el mundo que rodea a la organización.

Gestión empresarial

Concepto

La cultura de una organización viene constituida por el conjunto de los valores, las normas y los modos de ver y entender el mundo que rodea a la organización, y de actuar en él. Los miembros de la organización se identifican con su cultura si esta es fuerte y está bien establecida. Estas presunciones deben orientar la conducta de dichos miembros de la organización, y permiten así juzgar (tras una percepción más o menos homogénea) las situaciones ambiguas y favorecer el establecimiento de relaciones estables y en el seno de esa organización.

Origen

El concepto asumido de cultura organizativa se remonta a Elton Mayo y sus colaboradores, en la década de los 20, cuando haciendo frente al management científico taylorista, inciden en las normas, y en los sentimientos y valores de los individuos y grupos que forman parte de una organización, y analizan como esos elementos repercute en el funcionamiento de dicha organización. La empresa no se considera ya solo un sistema técnico, sino más bien socio-técnico, en el que el componente humano debe ser estudiado y analizado. Pero realmente cuando el uso del término cultura organizativa se generaliza es a principios de los años 70, en el ámbito académico de la sociología industrial, aunque sin duda es en los años 80 en los que esta forma de “atacar” el análisis de las empresas y más en general de las organizaciones toma una gran vigorosidad tanto profesional como académica. Las causas de esta eclosión son múltiples: la crisis económica cuya salida no se entreveía generó un replanteamiento de los principios de la Planificación Estratégica hacia la denominada Dirección Estratégica, con su mayor énfasis en las variables psico-socio-político-culturales en el análisis estratégico; los movimientos sociales unidos íntimamente a mayo del 68, que piden un posicionamiento mucho más crítico frente al capitalismo, y exigen a la todavía subdesarrollada ética empresarial de corte no ultraliberal y calvinista que sea una autoridad en el mundo empresarial; el surgimiento de una importante línea literaria que afirma sin tapujos los valores postmaterialistas de corte anticapitalistas; la grave crisis de eficacia y eficiencia, que lastra la competitividad del modelo administrativo empresarial norteamericano, frente al que se erige la empresa japonesa, exitosa, basada en una la cultura japonesa empresarial que se percibe como más humanista; y sin duda, la eclosión con fuerza de la teoría de recursos y capacidades unos años después, que encaja perfectamente con el concepto de cultura organizativa, vendría a consolidar el concepto como esencial dentro del management estratégico.

Tipos de cultura organizativa

La cultura en una organización suele ser fruto de la integración de numerosas culturas que confluyen en la realidad organizativa, como pueden ser las culturas externas o macroculturas, originarias del entorno organizativo (nacional, ver Dimensiones culturales, regional o social) y las subculturas de origen interno o microculturas, que provienen de los diferentes grupos que constituyen la organización.

En las organizaciones grandes suele existir una cultura dominante y multitud de subculturas. Una cultura dominante se basa en la expresión de valores esenciales que han de ser compartidos por la gran mayoría de los componentes de la organización. Cuando se habla en la literatura profesional y académica de cultura organizativa, se suele hacer referencia a su cultura dominante.

Las subculturas han tendido a desarrollarse en las organizaciones de gran tamaño para reflejar así problemas, inquietudes, situaciones conflictivas o experiencias comunes no traumáticas que los trabajadores afrontan. Suelen formarse invariablemente como consecuencia de que varios individuos pertenecen a una misma unidad, o como ser resultado de la pertenencia a un grupo profesional (vendedores, ingenieros, etc.). Estas subculturas suelen incluir valores, que se adicionan o chocan con los de la cultura dominante, exclusivos de los miembros de esas colectividades.

También es muy interesante que distingamos entre culturas fuertes y débiles. Una cultura fuerte viene caracterizada porque los valores fundamentales de la organización son mantenidos con intensidad, jerarquizados y extensamente compartidos. Cuantos más trabajadores consideren como propios los valores esenciales, compartan su orden y prioridades en cuanto a su importancia y estén fuertemente comprometidos con ellos, se considerará más fuerte a esa la cultura.

La situación contraria reflejaría sin duda una cultura organizativa débil.

Handy plantea que dependiendo del énfasis que se le otorgue a algunos elementos (el poder, los roles, las tareas y las personas), podemos distinguir diferentes tipos de cultura. Basado en estas premisas, plantea que la cultura del poder viene caracterizada por ser dirigida y fuertemente controlada desde un centro de poder que viene siendo ejercido por personas que son clave dentro de las empresas. La cultura basada en el rol es, por otro lado, usualmente identificada con la burocracia y se basa en una clara y detallada fijación de las responsabilidades que cada puesto tiene dentro de la empresa. La cultura por tareas está esencialmente respaldada en el trabajo que lleva a cabo la organización y se orienta por tanto hacia la obtención de resultados específicos en tiempos precisos. Por último, la cultura focalizada en las personas, como su nombre deja claro, está basada en los trabajadores que integran la organización.

Importancia de la cultura organizativa para la flexibilidad

La influencia de lo que se ha venido en llamar cultura organizacional en la flexibilidad de la organización se pone de manifiesto con una claridad meridiana en la obra de conocidos autores como Ouchi, Peters y Waterman, o más recientemente por los nuevos gurus del managment, como Hamel y Prahalad. Todos ellos empiezan a resaltar los aspectos soft (cultura, valores, actitudes...) de la organización en detrimento de los hard, o sea, tecnología y estructura. La vaguedad con la que se refieren a términos como valores, normas, creencias,... impiden una conceptualización clara del término cultura, pero sí queda clara una idea captada intuitivamente: en terminología “mintzbergiana”, sin duda que un uso intensivo de la normalización de normas influye en la flexibilidad organizacional.

Numerosos autores definen la cultura como el conjunto de creencias y suposiciones implícitas en los miembros de la organización y en cierto grado compartidas. Sin negar las diferencias individuales, esta concepción de cultura se fundamenta en las comunalidades que originan una perspectiva compartida y que constituyen el aglutinador social. Esta cultura se refleja en mitos, rituales y símbolos que sostienen las creencias e ideas de la cultura. La ideología organizacional se manifiesta y sostiene a través de creencias, historias, ceremonias y lenguaje. Tomaremos, por tanto, una concepción cultural basada en ideas y creencias, no tanto en actividades y sistemas, para analizar así su influencia en la flexibilidad de la organización, tema muy actual en la búsqueda de ventajas competitivas sostenibles. El análisis cultural identificador de la flexibilidad organizacional deberá incluir, tanto esas manifestaciones simbólicas de la identidad organizacional, como los mecanismos utilizados para crearlas, que son: formación de la identidad, liderazgo, reglas no escritas y orientación externa. Estas cuatro variables determinarán las denominadas culturas conservadoras, poco flexibles, frente a las culturas innovadoras, con elevado potencial de flexibilidad ante lo incierto.

Las características esenciales de una cultura conservadora son su identidad fuerte, estrecha y homogénea, su liderazgo instructivo y sinóptico, sus reglas no escritas fuertes, inequívocas y bajas, y su orientación externa a corto plazo, cerrada y reactiva:

  • 1. La identidad son las prácticas culturales y los valores. Pueden diferenciarse ambos conceptos si consideramos a las prácticas como las manifestaciones superficiales de los valores, esto es, símbolos, rituales, héroes, lenguaje... Los valores serían los sentimientos inconscientes que las prácticas introducen en los individuos de la organización no observables pero manifestables cuando se presentan alternativas de comportamiento. Una identidad fuerte refleja un consenso total y generalizado en torno a cuáles son los valores centrales de la organización, así como las prácticas que los ponen de manifiesto. Como ponen de manifiesto los trabajos de Peters y Waterman o de Ouchi, una excesiva fortaleza cultural genera “xenofobia” hacia el pensamiento libre e independiente y, por lo tanto, frena el cambio y la flexibilidad.
  • 2. Una identidad estrecha o delgada hace referencia a la riqueza de valores, esto es, a su variedad. Su reflejo más evidente es la misión y objetivos supremos que tiene la organización, y son asimilables a la amplitud de miras de un individuo: la cerrazón inhibe los cambios radicales y desmotiva la participación constructiva, acabando por tanto con la flexibilidad.
  • 3. Una identidad homogénea hace referencia a la permanencia a lo largo del tiempo de estos valores. Las culturas monolíticas son antítesis de la flexibilidad al exclusivizar el cambio cultural en el ápice estratégico. Si bien la inamovilidad cultural preserva el orden, inhibe el cambio. En el otro lado, la heterogeneidad cultural, tanto a través de la variable temporal con sus cambios y evoluciones, como de la variable espacial, con la existencia de diversas subculturas favorece la flexibilidad.
  • 4. El liderazgo es uno de los instrumentos fundamentales para la generación e implantación de los valores culturales. Estos líderes institucionales, también llamados líderes carismáticos, héroes, maestros del cambio o líderes de propósito, no son, como muchos plantean, sinónimos de monolitismo, sino eso dependerá del tipo de valores que pretendan introducir. Retomando la variable liderazgo en relación con la flexibilidad, un liderazgo instructivo es aquel que se caracteriza por un énfasis en el rendimiento, comunicaciones del tipo líder-subordinado y control estricto con muy poca delegación. Un liderazgo sinóptico sería aquel que defiende una planificación rígida, no sujeta a los cambios del entorno, obsesionada por los planteamientos cuantitativos y de los planteamientos de la denominada estrategia emergente.
  • 5. Las reglas no escritas reflejan las opciones que la organización espera que sus empleados tomen en una situación hipotética. En una cultura conservadora se caracterizarán por una disciplina dominante fuerte, esto es, por unas culturas ocupacionales fuertemente implantadas en los individuos en entornos ajenos a la organización, propias de puestos de trabajo especializados con una fuerte profesionalización. Estas culturas ocupacionales fuertes tienen una gran influencia sobre los valores organizacionales, ciñéndolos a la estrechez de los imperantes en los puestos profesionales especializados dominantes de la organización. Por otra parte, estas reglas no escritas se implantan a través de los procesos de socialización. Cuando estos son muy intensos se constriñe la libertad y las ideas desviadas del patrón cultural.
  • 6. Otro determinante del número y contenido de las reglas no escritas es el gap existente entre la organización formal y la actual, o sea, la cantidad de organización informal y por ende de reglas no escritas. Una cultura conservadora se caracteriza por tener una organización inequívoca, únicamente formal, en donde de haber alguna regla no escrita o elemento informal, estos son todavía más estrictos y claramente especificados que los formales. En esta situación la flexibilidad se ve claramente anulada. Por último, la tolerancia a la ambigüedad pone de manifiesto la permisividad de la organización ante una interpretación variable de las reglas no escritas. Si esta es baja, la flexibilidad se ve mermada.
  • 7. Las culturas conservadoras se caracterizan además por una orientación externa a corto plazo, es decir, los miembros de la organización solo alcanzan a ver las consecuencias inmediatas de las evoluciones exógenas, cerrada, es decir, consideran a su organización como un ente blindado ante la evolución exterior, y reactivas, es decir, la organización reacciona sin anticiparse a lo que pase en el exterior, con una clara tendencia hacia la pasividad y el conservadurismo.

Las características esenciales de una cultura innovadora son su identidad débil, amplia y heterogénea, su liderazgo delegativo y emergente, sus reglas no escritas débiles, equívocas y altas y su orientación externa a largo plazo, abierta y anticipativa. Su descripción puede deducirse de los antagonismos de los conceptos ya presentados.

Recuerde que...

  • En las organizaciones grandes suele existir una cultura dominante y multitud de subculturas.
  • Las subculturas han tendido a desarrollarse en las organizaciones de gran tamaño para reflejar problemas, inquietudes, situaciones conflictivas o experiencias comunes no traumáticas que los trabajadores afrontan.
  • Las características esenciales de una cultura conservadora son su identidad fuerte, estrecha y homogénea, su liderazgo instructivo y sinóptico, sus reglas no escritas fuertes, inequívocas y bajas, y su orientación externa a corto plazo, cerrada y reactiva.
  • Las características esenciales de una cultura innovadora son su identidad débil, amplia y heterogénea, su liderazgo delegativo y emergente, sus reglas no escritas débiles, equívocas y altas y su orientación externa a largo plazo, abierta y anticipativa.
  • El liderazgo es uno de los instrumentos fundamentales para la generación e implantación de los valores culturales.
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