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Estrategias según sectores

Estrategias según sectores

Empresa

Concepto

Clasificación de las estrategias empresariales atendiendo a las características del sector económico o industria en la cual realiza su actividad la empresa.

Diferentes autores, entre ellos Michael Porter (1982), para la formulación de estrategias competitivas o de negocios, consideran que, según las características de un determinado sector o industria, será más adecuada una estrategia u otra. Los sectores que se contemplan son los siguientes.

Por una parte, atendiendo a la fase del ciclo de vida del sector, existen cuatro tipos de sectores distintos:

  • 1) Sectores nuevos o emergentes.
  • 2) Sectores en crecimiento.
  • 3) Sectores maduros.
  • 4) Sectores en declive.

Por otra parte, atendiendo al grado de concentración del sector, cabe diferenciar entre:

  • 1) Sectores concentrados: son aquellos en los que existen pocos competidores y, por tanto, la intensidad competitiva es baja. El caso extremo es el del monopolio, donde la intensidad competitiva es nula.
  • 2) Sectores fragmentados: son aquellos en los que existen muchos competidores y, por tanto, la intensidad competitiva es alta.

Tipologías de estrategias según sectores

A continuación se analizan las principales estrategias que se pueden formular e implementar en cada uno de los diferentes sectores o industrias descritos anteriormente.

Estrategias en sectores nuevos o emergentes

Los sectores nuevos o emergentes son aquellos que se sitúan en la fase de introducción del ciclo de vida y corresponden a sectores de reciente creación como consecuencia de la aplicación de una innovación. En estos sectores, la innovación tecnológica aparece como una ventaja competitiva importante. En este sentido, la estrategia a seguir en este tipo de sectores tendrá como objetivo el desarrollo de la innovación que da lugar al sector, para así consolidar una posición competitiva de superioridad frente a los competidores. Por ejemplo, una empresa dedicada al sector de las energías renovables (eólica o fotovoltaica) seguirá una estrategia de innovación tecnológica con el objeto de ofrecer un producto que satisfaga la necesidad del cliente. Cuando se trata de empresas de pequeño tamaño, una estrategia de alianzas o cooperación, puede facilitar el acceso a una nueva tecnología necesaria para introducir la innovación, al compartir los costes del proyecto entre varias empresas.

A la hora de formular una estrategia en este tipo de sectores, se deberá tener presente los siguientes aspectos:

  • 1) La existencia de una fuerte incertidumbre tecnológica, ya que la innovación que ha dado lugar el surgimiento del sector aún no se ha consolidado. El esfuerzo inversor será importante en esta etapa.
  • 2) La existencia, también, de una incertidumbre estratégica, por el hecho de enfrentarse a una situación nueva de la cual no se tiene información del pasado. Las opciones estratégicas posibles son varias y no existe seguridad de la que elija la empresa sea la más acertada. En este caso, la estrategia deberá ser muy flexible, de manera que la empresa la vaya moldeando en la medida en que el sector se vaya consolidando.
  • 3) Es posible que el número de empresas competidoras se vaya incrementando en la medida en que el sector se vaya consolidando. El atractivo del sector es alto y la existencia de barreras de entrada será mínima, al menos al principio.
  • 4) Inestabilidad de la demanda, dado que el cliente aún no conoce con exactitud las características del producto o servicio que ofrece el nuevo sector y, por tanto, sus preferencias y gustos aún no están definidos. La empresa puede llevar a cabo una estrategia de marketing dirigida a la captación y fidelización de los clientes.
  • 5) Costes iniciales altos debidos al pequeño tamaño de las empresas, lo que obliga a seguir una estrategia rigurosa de control de costes. No obstante, la empresa que primero se incorpore al sector tiene altas probabilidades de conseguir un efecto experiencia a través del cual reducir costes.
  • 6) Enfoque cortoplacista. La elevada incertidumbre descrita en los puntos anteriores (en la tecnología, en la estrategia y en la demanda), obliga a adoptar decisiones a corto plazo, que se irán afianzando en la medida en que el sector se vaya consolidando. Los ajustes estratégicos serán continuos.
  • 7) El acceso a recursos como las materias primas, los canales de distribución, etc., son difíciles, porque la empresa se enfrenta a una situación totalmente nueva. En este caso, las alianzas con proveedores, distribuidores y clientes pueden ser enormemente positivas.

En definitiva, una estrategia de innovación, basada en el conocimiento y la creatividad, puede ser la estrategia más apropiada a seguir en un sector emergente o nuevo. En todo caso, la gestión del riesgo va a ser crucial para operar en este tipo de sectores, de manera que se pueden considerar aspectos tales como los que plantea Grant (2004): cooperar con los líderes de opinión (los primeros clientes en este tipo de sectores ofrecen una información de primer orden para poder determinar las tendencias que va a seguir el sector), llevar a cabo políticas financieras rigurosas basadas en la autofinanciación principalmente (dada la elevada incertidumbre y los altos costes de entrada) y tener una alta flexibilidad que permita responder con rapidez a los cambios que se vayan produciendo en el entorno, en la medida en que el sector se va consolidando. Otros elementos de interés pueden ser: perfeccionar la tecnología con el objeto de conseguir la tecnología dominante en el sector, aprovechar ser los primeros para obtener ventajas con proveedores y canales de distribución del sector, buscar nuevos grupos de clientes, nuevas áreas geográficas y nuevas aplicaciones para los clientes y prepararse ante la entrada de nuevos competidores en el sector.

Estrategias en sectores en crecimiento

Un sector en crecimiento es aquel que muestra unas tasas positivas y ascendentes, de manera que la empresa tiene posibilidades de seguir incrementando su cuota de mercado sin necesidad de competir directamente con el resto de empresas. En este caso, la intensidad competitiva es relativamente baja y las empresas muestran interés por aumentar de tamaño.

Las opciones estratégicas que tiene la empresa en este tipo de sectores son las denominadas estrategias de crecimiento en sus diferentes modalidades:

  • 1) Estrategia de crecimiento interno.
  • 2) Estrategia de crecimiento externo vía fusiones y adquisiciones.
  • 3) Estrategias de crecimiento externo vía cooperación o alianzas estratégicas.
  • 4) Estrategias mixtas o híbridas.

Estrategias en sectores maduros

Los sectores maduros son aquellos que se caracterizan por la estabilidad, la cual viene dada por la ausencia de crecimiento, es decir, el sector ya no muestra expectativas futuras y su tasa de crecimiento se estanca. Ante esta situación, se produce un incremento de la intensidad competitiva, el poder de negociación de los clientes aumenta (por su mayor experiencia e información) y se produce un exceso de la capacidad productiva (en el momento en el que la demanda se estanca), lo que obliga a las empresas a mejorar sus niveles de eficiencia (reducción de costes).

En el contexto apuntado, la empresa se enfrenta a un entorno hostil, con mucha competencia, frente al cual se puede plantear las siguientes alternativas estratégicas:

  • 1) Estrategia de desarrollo de mercados. Cuando el mercado en el que habitualmente realizaba su actividad la empresa se estanca, la opción es buscar nuevos mercados en los que poder colocar su exceso de producción.
  • 2) Estrategia de diversificación. Diversificar la cartera de negocios puede garantizar la supervivencia de la empresa, pues se ha de tener en cuenta que ese sector maduro, llegará un punto en que pase a ser un sector en declive o crisis, en cuyo caso la empresa deberá estar preparada para liquidar ese negocio. Mientras tanto, estará invirtiendo en nuevos negocios con mayores expectativas de crecimiento.
  • 3) Estrategia de crecimiento externo con el objeto de consolidar una posición competitiva fuerte. Las fusiones y adquisiciones pueden ayudar a consolidarse en un sector maduro, pues suponen la compra de otras empresas, con lo cual se eliminan competidores y la empresa se refuerza. También podrían ser válidas las alianzas, pero en menor medida.
  • 4) Estrategia competitiva de diferenciación en calidad, servicio o distribución, de manera que el cliente perciba nuestro producto como mejor y se produzca una fidelización del cliente.
  • 5) Estrategia competitiva de liderazgo en costes con el objeto de mejorar los niveles de eficiencia de la empresa a través del incremento de la productividad y el control de costes.

En general, en este tipo de sectores se recomienda seguir una estrategia de estabilidad y supervivencia en sus primeras fases, es decir, estrategia de saneamiento (reiniciar el crecimiento) y si esta no resulta, estrategia de cosecha (dejar de invertir en el negocio).

Estrategias en sectores en declive o crisis

Los sectores maduros acaban convirtiéndose en sectores en declive o crisis cuando se produce un descenso continuado e importante de la demanda (como consecuencia de los cambios en los gustos y preferencias de los clientes, cambios tecnológicos o cambios demográficos, entre otros), en cuyo caso la situación de la empresa se vuelve difícil de sostener, al menos en aquel negocio que se sitúa dentro de dichos sectores.

En estos casos, las alternativas estratégicas más adecuadas se inscriben dentro de las estrategias de estabilidad y supervivencia, y más en particular, en las estrategias de cosecha, desinversión y liquidación.

Para Harrigan y Porter (1983), las opciones estratégicas serían las siguientes:

  • 1) Una estrategia competitiva de liderazgo en costes: convertirse en la empresa dominante en el mercado a través de los costes más bajos. La posición dominante se puede conseguir mediante: una estrategia agresiva en precios que expulse a los competidores del mercado; una estrategia de crecimiento externo consistente en la adquisición o compra de empresas competidoras; una estrategia de reducción de los costes de salida de los competidores (para facilitarles la salida del sector) fabricando para ellos productos a medida; entre otras.
  • 2) Una estrategia competitiva de enfoque o nicho: consistente en identificar un segmento del mercado donde sea probable mantener una demanda estable y al que al resto de competidores les resulte difícil o poco atractivo entrar. Combinar esta estrategia de nicho con un liderazgo en costes en los términos apuntados en el punto anterior.
  • 3) Una estrategia de cosecha, de manera que se consiga aprovechar al máximo los beneficios del negocio, sin invertir más en él.
  • 4) Una estrategia de desinversión, que incluso puede convertirse en una liquidación (parcial o total), antes de que el declive del sector se generalice y el valor de la empresa caiga.

La estrategia a adoptar dependerá de la capacidad competitiva de la empresa (dimensión interna) y de las condiciones del sector (dimensión externa), tal como se puede observar en la siguiente figura. Las posibles opciones estratégicas a analizar son cuatro, tal como se ha descrito anteriormente. Si la posición competitiva de la empresa es fuerte, esta mantendrá el negocio con el objeto de aprovechar al máximo sus beneficios, bien mediante una estrategia de liderazgo en costes si el sector es favorable, bien con una estrategia de nicho o de cosecha si el sector es desfavorable u hostil. Pero si la posición competitiva de la empresa es débil, en una situación del sector favorable, podrá intentar una estrategia de cosecha, pero en la mayoría de los casos, y sobre todo si el sector es hostil, la empresa seguirá una estrategia de desinversión parcial (del negocio) o incluso total (cierre de la empresa).

Figura. Opciones estratégicas para sectores en declive

Posición competitiva fuertePosición competitiva débil
Sector en declive favorableLIDERAZGO O NICHOCOSECHA O DESINVERSIÓN
Sector en declive desfavorableNICHO O COSECHADESINVERSIÓN
Fuente: Grant (2004)

Estrategias en sectores fragmentados

En los sectores fragmentados, las numerosas empresas que los constituyen carecen de liderazgo competitivo, de manera que no hay ninguna que presente cuotas de mercado altas ni posiciones competitivas fuertes. Además, se trata de sectores en los que no existen barreras de entrada (por lo que la amenaza de entrada de nuevos competidores es alta) y la posibilidad de conseguir economías de escala es baja. Por tanto, dos son los elementos que pueden influir en el diseño de la estrategia en este tipo de sectores:

  • 1) La posibilidad de la empresa de conseguir economías de escala y reducción de costes en alguna de sus actividades de valor. Esto la puede llevar también a una estrategia de enfoque o nicho.
  • 2) La capacidad de la empresa para el crecimiento, con el objeto de buscar una mejora de su posición competitiva. La estrategia de crecimiento puede adoptar cualquiera de sus modalidades: interna, externa y mixta o híbrida.

Estrategias en sectores concentrados

Los sectores concentrados están constituidos por un número reducido de empresas, normalmente de gran tamaño, con altas barreras de entrada. En este contexto, la competencia es escasa y, en muchos casos, está controlada (acuerdos de reparto de mercado). Generalmente, las empresas en estos sectores se sitúan en un segmento del mercado (lo suficientemente grande) donde implementan una estrategia competitiva de liderazgo en costes basada en las economías de escala y el efecto experiencia.

Recuerde que...

  • Estrategias en sectores nuevos o emergentes: se sitúan en la fase de introducción del ciclo de vida y son sectores de reciente creación.
  • Estrategias en sectores en crecimiento: muestra tasas positivas y ascendentes, así la empresa tiene posibilidades de seguir incrementando su cuota de mercado.
  • Estrategias en sectores maduros: el sector ya no muestra expectativas futuras y su tasa de crecimiento se estanca.
  • Estrategias en sectores en declive o crisis: se produce un descenso continuado e importante de la demanda y la empresa se vuelve difícil de sostener.
  • Atendiendo al grado de concentración del sector: sectores concentrados (pocos competidores y competitividad baja) y fragmentados (muchos competidores y competitividad alta).
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