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Estructura organizativa hipertextual

Estructura organizativa hipertextual

Organización basada en red de conocimiento y aprendizaje organizacional constante y creando una interacción y relación entre la organización apoyando y a las organizaciones adhocráticas.

Gestión empresarial

Concepto

Una de las propuestas más sugerente y que más eco ha alcanzado dentro del diseño organizativo, ha sido la de Nonaka y Takeuchi y su organización hipertexto. Se fundamenta en el concepto, tan de moda hoy en día, de la heterogeneidad organizacional, distinguiendo tres partes en la organización, cada una de ellas con una función muy diferente:

  • 1. Un estrato burocrático, que asume las reglas necesarias para garantizar la obtención ordenada de los diferentes productos y servicios, por lo que, a pesar de su nombre, no tiene una naturaleza necesariamente burocrática en su sentido clásico.
  • 2. Un estrato dos, al que denominan equipos de innovación, que se constituyen como organizaciones paralelas, independientes del estrato anterior aunque formado con trabajadores provenientes del mismo, y de naturaleza estable o temporal, que deben alcanzar los objetivos innovadores marcados por la organización en su conjunto, fundamentalmente a través de la filosofía de los equipos de trabajo o task forces.
  • 3. El tercer estrato almacena, organiza y reorienta el conocimiento hacia los proyectos de futuro de la organización y está basado en la existencia de objetivos comunes y valores compartidos, no teniendo por tanto materialización “física” pero sí “espiritual”, al no existir como una entidad organizativa real sino arraigada en la tecnología, en la visión de empresa y en la cultura organizativa, conformando el denominado ba.

Este modelo organizativo pretende enfrentar las paradojas que las organizaciones contemporáneas tienen que gestionar, y que creemos vale la pena detallar.

Paradojas organizativas contemporáneas

La paradoja más dramática a la que se enfrentan las organizaciones actuales viene determinada por su necesidad de ser, al mismo tiempo, grandes y pequeñas, en lo que se ha venido en llamar “el dilema de Islandia”. Se necesita ser grande para afrontar las inversiones que muchos proyectos significan, para abarcar mayor número de actividades con las que dar un servicio integral a nuestros clientes, a la vez que se consiguen sinergias y mayor cantidad de puntos de vista ante los problemas. Pero también se necesita ser pequeño para alcanzar altas dosis de flexibilidad y adaptabilidad, y para facilitar la generación de conocimiento en un ambiente de trabajo atractivo y familiar entre una fuerza laboral con cada vez mayor demanda de motivación intrínseca y no solo extrínseca.

Otra dicotomía se plantea en el contexto actual: variación frente a retención, generación de nuevos modelos mentales frente a mejora y desarrollo de los ya existentes. Las organizaciones deberán buscar un camino que reconcilie la paradoja que generan las fuerzas conflictivas del cambio y la estabilidad conocida desde hace tiempo y largamente estudiada en el mundo académico. Formas organizativas simultáneamente burocráticas y orgánicas son las que deben de considerar los nuevos modelos, y aquí se circunscribe claramente la organización hipertextual: se necesitan organizaciones grandes capaces de explotar eficientemente las innovaciones, y organizaciones pequeñas capaces de crearlas eficazmente, de tal manera que las innovaciones radicales, garantizadoras de la supervivencia a largo plazo de la organización, coexistan con las innovaciones adaptativas e incrementales imprescindibles para competir a medio y corto plazo.

Se trata de evitar lo que se ha denominado el “síndrome del dinosaurio” cuyos síntomas más evidentes son la arrogancia y confianza basada en antiguos éxitos, crecimiento sin planificación caracterizado por una sobreadaptación al entorno, centralización exhaustiva y control rígido, falta de contacto con el cliente y el entorno, estructuras funcionales y dos parámetros culturales: “lo que no está roto no necesita arreglarse” y “hay temas no discutibles”.

El hipertexto frente a las paradojas

Nos encontramos, por tanto, con un enfrentamiento a la paradoja explotación-generación de conocimiento basado en la creación de un nuevo tipo de estructura divisional llamada hipertexto, que incorpora un nuevo escalón jerárquico: las unidades encargadas de explotar el conocimiento, que a su vez se desarrollan en una divisional tradicional, y aquellas encargadas de generarlo, de naturaleza eminentemente adhocrática, todo ello aglutinado y coordinado por una cultura compartida que se erige, sin ninguna duda, como el mecanismo de coordinación global preeminente, capaz de conjurar los riesgos que implican las redes. Tal y como plantean Nonaka y Takeuchi, “la burocracia es efectiva generando combinación e internalización, mientras que los equipos de trabajo temporal son deseables para la socialización y la externalización”. Se trata, por tanto, también en este caso, de una estructura basada en la funcionalización, en la especialización entre unidades eficientes y unidades eficaces, con capacidades diferentes pero interrelacionadas, que genera un incremento en la complejidad de las organizaciones que la caracterizará frente a la divisional clásica y la M-Form.

Podríamos concluir diciendo que la organización hipertextual es una combinación espacial y temporal entre la organización mecanicista burocrática (maquinal o profesional), la adhocracrática y la misionera o de clan. En ella se pretenden superar los problemas que los costes de transacción generan en las redes cuando se trata de externalizar capacidades intensivas en conocimiento, y se intenta coordinar la especialización funcional descrita a través de una intensísima adaptación mutua mediante los vínculos laterales, con la inestimable ayuda de complejos sistemas técnicos de telecomunicaciones (lo que las conecta con las organizaciones virtuales), y de unos valores comunes a los miembros de toda la organización.

A la hora de hacer frente internamente a la paradoja del cambio-estabilidad, el hipertexto tiene la virtud de conseguir simultanear el desarrollo de nuevas competencias y la potenciación de las ya poseídas a través de su estratificación diferenciada, y el control del proceso así como su velocidad a través de su separación temporal y/o espacial entre los estratos, por lo que los cuatro mecanismos para la renovación estratégica (reanimating, rejuvenating, venturing, restructuring) pueden ser puestos en práctica según las necesidades que el contexto organizativo va fijando.

Sin embargo, la supuesta originalidad de esta propuesta no es tal, dado que estos planteamientos han sido realizados por multitud de autores. Ansoff y Brandenburg ya sugieren, en su innovative form, la necesidad de separación entre innovación y explotación, al igual que Peters y Waterman con los skunk works, Robert A. Burgelman con los corporate venture departments o Fast con los complete new venture departments, así como Miles y Snow al hacer referencia a un tipo concreto de organización matricial. Sin duda, el mérito de los autores japoneses radica en pasar de trabajos eminentemente conceptuales a su aplicación empírica, enmarcada en un armazón teórico explicativo de las ventajas de esta organización para la generación y explotación del conocimiento.

Estos planteamientos hipertextuales son complementarios con multitud de propuestas parciales de supuestos diseños revolucionarios que, igualmente, pretenden flexibilizar interiormente a la organización, facilitando su capacidad de adaptación, fundamentalmente a través de una generación de valores culturales adecuados y generalizados, y de una intensificación de la adaptación mutua a través de mecanismos laterales que, además de coordinar por sí mismos, contribuyen a la generación de ese sustrato cultural. Como decimos, son propuestas parciales, cada una de las cuales hace especial hincapié en un aspecto del diseño estructural, aplicable a alguno de los estratos del hipertexto. Así Ackoff nos presenta su organización circular fundamentada en boards que combinen diferentes niveles jerárquicos donde se discuta abiertamente; Ciborra presenta su organización plana, que permite, gracias a su relajación del principio jerárquico, frecuentes recombinaciones que dan como fruto nuevas formas mejor adaptadas. En la misma línea, Quinn plantea su organización infinitamente plana fundamentada en unidades cuasi-independientes guiadas por un computer-controlled inquiry y Ostroff y Smith su organización horizontal fundamentada en unidades por producto/mercado de naturaleza orgánica. Sakakibara sugiere su organización satélite o en estrella, a medio camino entre las redes y una estructura tradicional divisional, con continuas adquisiciones y desprendimientos de unidades. Todas estas formas buscan, al igual que el hipertexto, capacidad de transformación estructural, acorde con transformaciones estratégicas. Otra nueva forma organizativa que ha alcanzado especial resonancia la constituyen las organizaciones distribuidas, a medio camino entre la M-Form y la organización federal, en la que no se independizan las unidades hasta el punto de operar en el mercado abierto, pero sí se descentraliza el centro en función de las capacidades de cada unidad.

Recuerde que...

  • Partes de la organización: estrato burocrático, estrato dos (equipos de innovación) y tercer estrato (almacena, organiza y reorienta el conocimiento hacia proyectos de futuro).
  • Es una combinación espacial y temporal entre la organización mecanicista burocrática (maquinal o profesional), la adhocracrática y la misionera o de clan.
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