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Estructura organizativa tipo M-Form

Estructura organizativa tipo M-Form

Intenta incrementar la flexibilidad y capacidad de adaptación mediante la creación de divisiones autocontenidas que se ocupen de los recursos y decisiones relacionados con cada línea de negocio, dejando a la oficina central las decisiones estratégicas.

Gestión empresarial

Concepto

La M-Form, descrita en su versión clásica por Williamson, e íntimamente ligada al concepto de estructura divisional planteado por Chandler, intenta incrementar la flexibilidad y capacidad de adaptación mediante la creación de divisiones autocontenidas que se ocupen de los recursos y decisiones relacionados con cada línea de negocio, dejando a la oficina central las decisiones estratégicas. Siguiendo a Fernando Peris, el modelo normativo de la M-Form clásica se caracteriza por:

  • 1. Los productos-mercado de las divisiones son diferentes pero están relacionados, lo cual permite un control descriptivo además del selectivo de naturaleza financiero-contable. Es decir, de entre las opciones extremas de planificación estratégica y control financiero se toma la intermedia basada en el control estratégico.
  • 2. Las funciones de la oficina corporativa son:
    • a) Garantizar la independencia de las divisiones en sus aspectos operativos y en la relación con sus mercados.
    • b) Aprobación de las propuestas estratégicas de las divisiones, basándose en el control descriptivo y selectivo, distribuyendo recursos a través de un mercado interno de capitales. Vemos por tanto que, si bien las divisiones son independientes en la implementación de la estrategia de negocio, no tienen plena autonomía en su formulación.
    • c) Dirigir el funcionamiento de los diferentes staff de la oficina central, de gran importancia ya que permite que el centro corporativo realice la misión de control: el staff ayuda a coordinar la actividad divisional en el marco de las políticas corporativas, facilitando a través de él la participación directa de la oficina corporativa.
    • d) Añadir valor a las divisiones mediante:

      El doble control realizado de manera equilibrada permite una buena ordenación de incentivos de los directivos de división, además de una redundancia en el control de las decisiones estratégicas: el control realizado por los jefes de división y el realizado por el centro corporativo con la ayuda de los staff.

      La libertad de los staff para visitar las divisiones y aconsejar a sus directivos sobre su funcionamiento permite una variedad de enfoques para resolver los problemas, cumpliéndose así la condición de variedad requerida.

      La central reunirá en una división común los elementos que no requieren particularidades y que son compartibles por otras divisiones, alcanzándose economías de escala.

  • 3. Los staff fundamentales de la oficina corporativa son el de planificación estratégica, staff de desarrollo operativo e I+D y staff de contabilidad y finanzas.
  • 4. La fragmentación disminuye el tamaño medio de las unidades y las especializa en productos-mercado, con lo que se disminuye la complejidad interna y se incrementa la capacidad de adaptación.

La empresa M-Form, por tanto, entendemos que evoluciona de la funcional a través de dos dimensiones básicas: la especialización y la descentralización. En efecto, se produce una especialización de las unidades al introducir un nuevo nivel jerárquico, el divisional, que permite unidades centradas en productos-mercado que atiendan las interdependencias de flujo, dejando en un segundo nivel las de proceso. Además se descentraliza plenamente la toma de decisiones operativas y se permite la participación de la división en las estratégicas, coordinándose las divisiones fundamentalmente mediante una normalización de resultados y una supervisión directa. Esa autonomía le da elevados niveles de flexibilidad operativa, pero dificulta cambios no locales sino generales de naturaleza estructural o estratégica. La naturaleza de la organización divisional admite, por tanto, determinados niveles de injerencia del centro para una coordinación eficaz de las divisiones, pero esta injerencia debe ser introducida con especial cuidado para no desvirtuar la razón de ser de este modelo estructural, es decir, su adaptabilidad a las circunstancias de cada producto-mercado. Deben ser, por tanto, asumidos ciertos costes de descoordinación entre las divisiones, compensados a largo plazo por los beneficios de las decisiones locales de cada división. Un intento deliberado por parte de la central de incrementar desmesuradamente la coordinación, tanto estratégica como operativa, de las decisiones conducirá a una rigidez estructural que dejará sin sentido ni contenido el diseño divisional. Es, por ello, que surge una estructura que intenta adaptarse a esas organizaciones que se mueven en ambientes que requieren una mayor coordinación ya que buscan ante todo el surgimiento de sinergias. Esa nueva estructura es la denominada matricial (véase "Estructura organizativa matricial").

Nueva M-Form

Los problemas que en la práctica ha presentado la estructura matricial han conducido a un replanteamiento de la M-Form, dando origen a multitud de formas organizativas que nos atrevemos a englobar en la que llamaremos nueva M-Form. Si bien siempre que se agrupa y homogeneiza se puede incurrir en imprecisiones, los principios que a continuación definen la Nueva M-Form, si bien no son compartidos por todas las nuevas estructuras organizativas, sí parecen no oponerse a ellas. Estos principios se pueden agrupar en las siguientes características básicas:

  • 1. Necesidad de que la empresa se organice por competencias además de por productos, siguiendo los planteamientos de Hamel y Prahalad.
  • 2. Se descentraliza el staff corporativo transfiriéndolo a las divisiones, buscando con ello expandir los valores compartidos en la organización. Además, las nuevas tecnologías de la información permiten la elaboración de informes descriptivos, con lo que esas tecnologías están sustituyendo parte de los staff. Estos deben ayudar a divisiones que se enfrentan a cada vez mayor complejidad, y cuya mayor autonomía hace innecesario el control.
  • 3. Se descentraliza no solo la toma de decisiones, sino también el control sobre las mismas.
  • 4. Las nuevas tecnologías sustituyen el trabajo humano rutinario, que se va a caracterizar por su naturaleza menos formalizable y su mayor nivel de profesionalización y complejidad, debiendo la organización satisfacer las demandas de estos empleados más exigentes y con mayor capacidad de negociación, lo cual deriva en una mayor descentralización, aplanamiento y capacidad de respuesta frente al entorno.
  • 5. Se intensifica la coordinación lateral, tanto formal como informal, achatando los organigramas y flexibilizándola.
  • 6. Se lleva la heterogeneidad organizacional a su extremo, diferenciando tanto temporal como espacialmente determinadas unidades según las capacidades requeridas, intentando con ello priorizarlas, no de manera estable, sino conforme el entorno lo exige. Fundamentalmente, la generación de conocimiento y su explotación serán los parámetros diferenciadores.

La Nueva M-Form se ha concretado en multitud de formas organizativas, entre muchas de las cuales la única diferencia es su denominación. Sí que se produce, sin embargo, a principio de los ochenta, una sustancial divergencia que a nuestro entender marca la escisión entre las nuevas estructuras organizativas. Muchas organizaciones optan por externalizar las necesidades de flexibilización y generación de conocimiento, rompiendo los límites organizacionales y constituyendo lo que denominaremos, de manera genérica, redes. Otras optan por evolucionar internamente hacia estructuras que igualmente busquen flexibilidad y conocimiento pero con un control mayor del proceso manteniendo la propiedad de sus unidades. La diferenciación aquí planteada es muy similar a la que se suele realizar entre grupos por subordinación y grupos por coordinación. Los primeros basan su coordinación en el uso potencial, normalmente no real, de la jerarquía, generándose un impulso coordinador de arriba hacia abajo que fomente de manera simultánea la autonomía y la coordinación voluntaria. Los segundos fundamentan su coordinación en una autonomía potencial total, que no real, ya que se produce una cesión de autonomía de abajo hacia arriba que limita voluntariamente esa autonomía potencial de los integrantes del grupo, de tal manera que la cooperación voluntaria controlada por estructuras jerárquicas, creadas ad-hoc, modere al mercado como elemento coordinador básico.

Esta diferenciación aquí planteada implica, de hecho, una evolución diferente de las dos variables que, como ya hemos dicho, presiden la evolución estructural. Mientras que las primeras optan por una descentralización extrema y una especialización de naturaleza funcional, coordinándose fundamentalmente a través del mercado, las segundas optarán por una descentralización también elevada pero moderada por la cultura y los valores organizacionales, y su especialización irá encaminada hacia la división entre unidades capaces de surtir los mercados explotando el conocimiento poseído, sean estas de naturaleza burocrática u orgánica, y unidades capaces de generar ese conocimiento nuevo, garantizador de la supervivencia, organizaciones a largo plazo. El paradigma de la primera tendencia son las redes (véase "Estructura organizativa en red"), el de la segunda, las organizaciones hipertextuales (véase "Estructura organizativa hipertextual").

Recuerde que...

  • Necesidad de que la empresa se organice por competencias además de por productos.
  • Se descentraliza el staff corporativo transfiriéndolo a las divisiones y se descentraliza la toma de decisiones y el control sobre las mismas.
  • Las nuevas tecnologías sustituyen el trabajo humano rutinario.
  • Se intensifica la coordinación lateral, tanto formal como informal.
  • Se lleva la heterogeneidad organizacional a su extremo, diferenciando tanto temporal como espacialmente determinadas unidades según las capacidades requeridas.
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