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Flexibilidad en la organización

Flexibilidad en la organización

Habilidad de la organización para responder a los cambios e incertidumbres del entorno.

Gestión empresarial

Concepto

La flexibilidad de una organización puede definirse como la habilidad de la misma para responder a los cambios e incertidumbres del entorno. De este modo, la organización no crea un escudo con el que blindarse o aislarse del entorno, sino que se adapta al mismo con cambios rápidos y adecuados. Siguiendo la tradición metafórica oriental, la organización flexible es el junco que se dobla frente a la tormenta repentina, no el tronco que permanece rígido ante la misma.

Algunos autores diferencian entre flexibilidad y dinamicidad, siendo el segundo concepto el que hace referencia a la velocidad con la que se pueden producir los cambios, mientras que el primero plantea la capacidad de que se generen. Nosotros aglutinaremos ambas ideas bajo el paraguas de la flexibilidad. Organizaciones sometidas a un entorno extremadamente turbulento requerirán de cambios rápidos, continuos y radicales, lo que puede traer como consecuencia caos, pérdida de una cultura unificadora, fatiga y rupturas organizacionales. Para evitarlo, la organización requiere de capacidades tanto estratégicas como estructurales que prevengan la desintegración. A continuación nos centraremos en las segundas.

Elementos determinantes de la flexibilidad organizativa

Los tres elementos que la mayoría de los autores consideran como determinantes de la flexibilidad organizacional son la tecnología, la estructura y la cultura, íntimamente relacionados entre sí, aunque muchas veces con una evolución incomprensiblemente independiente en la organización. Vamos a alejarnos de posturas deterministas sobre la variable tecnológica, y a reconocer cierta libertad en la elección del sistema técnico de la organización, siempre con la máxima prudencia.

Tecnología

La tecnología se puede clasificar en rutinaria, con bajo potencial de flexibilidad, o no rutinaria, con un elevado potencial de flexibilidad. Las cuatro variables que determinarán la posición concreta en el continuo serán:

  • a) Modo de producción: basándonos fundamentalmente en los muy conocidos trabajos de Woodward, los modos de producción van desde la producción por proceso hasta la producción por unidades, pasando por la producción en masa, grandes lotes, pequeños lotes, proyectos y bajo pedido. En un extremo nos encontraríamos con tecnologías rutinarias con grandes volúmenes de producción y poca variabilidad en la misma, y en el otro con tecnologías flexibles de productos únicos.
  • b) Plan físico de producción: describe la forma básica de distribución de los medios de producción, o sea, la distribución de lo que se ha venido en llamar el hardware tecnológico frente al software (individuos, capacidades, conocimientos...), unidos ambos en las rutinas organizativas. En un extremo tendríamos la disposición en línea y en el otro las llamadas estaciones de trabajo, pasando por la disposición funcional y por grupos. Conforme nos movemos en el continuo aumenta la intercambiabilidad de la configuración, la diferenciación de los productos, a costa de una disminución en la eficiencia.
  • c) Los medios de transformación: en un extremo están los equipos especializados y en el otro los universales, siendo un punto intermedio los llamados equipos multi-propósito. Su clasificación viene determinada por el número de productos que pueden realizar y por la facilidad de intercambio de producción. Esta tercera variable, combinada adecuadamente con las dos anteriores ha permitido altos niveles de variabilidad en la producción a un bajo coste.
  • d) Software tecnológico: también denominado por el grupo de Aston conocimiento tecnológico. Cuanto mayor número de habilidades posean los individuos de la organización, mayor será la flexibilidad de la misma.

Estructura

Respecto a la estructura veamos diferentes aspectos de la misma. En cuanto a los modos de agrupación, la flexibilidad de la agrupación funcional es mínima, debido a que al surgir un imprevisto en una de las unidades, la modificación en esta repercute en el resto, dadas las fuertes interdependencias de flujo existentes entre ellas, siendo además las dificultades de coordinación mayores. La flexibilidad de las unidades de producto, y aún más las de mercado, es superior debido fundamentalmente a su relativa autosuficiencia. Pero hay que reafirmarse en que esa superior flexibilidad es evidente cuando los imprevistos generan interdependencias de flujo, es decir, generalmente arrancan del cliente y se expanden por toda la cadena de valor, pero no tanto cuando las interdependencias son de proceso, afectando de manera aislada a uno de los componentes de la cadena de valor, es decir, a una función.

Otro elemento estructural a considerar al analizar la flexibilidad organizacional es el de los niveles jerárquicos. Parece generalmente aceptado que las estructuras planas, frente a las altas, favorecen la adaptación a los cambios al facilitar la rápida transmisión de información desde los que la poseen a los que toman decisiones y viceversa, permitiendo, además de la transmisión vertical de información, la horizontal. Junto a ese proceso de especialización vertical, también la horizontal es importante: la especialización horizontal, llamada por algunos funcionalización hace referencia al grado de partición de la autoridad de los directivos, o sea, a su especialización o integración sobre diversas unidades de la organización. Una baja especialización garantiza más rápidas reacciones debido a la no necesidad de intervención de superiores jerárquicos y a la mayor visión de conjunto.

Los sistemas de planificación y control son otro elemento estructural esencial a tener en cuenta. Sistemas elaborados y detallados limitan la capacidad de adaptación ante situaciones inesperadas. Es por ello que se recomiendan, si se busca flexibilidad, una planificación a largo plazo, suave, genérica, basada en la información cualitativa. Los sistemas de planificación estratégica, de presupuestación, de recompensas a trabajadores, de gestión de recursos humanos o de recogida de información, deben tener una tendencia a coordinar el trabajo fundamentándose en la normalización de habilidades, los valores compartidos y la adaptación mutua si buscan flexibilizar la organización.

A nivel operativo, la flexibilidad viene condicionada fundamentalmente por los niveles de especialización, formalización y descentralización. Un alto nivel de especialización horizontal genera un aprendizaje rápido, economías de escala, equipo especializado y ahorros de tiempo en cambio de tareas, pero en su contra supone incrementos en las necesidades de coordinación entre operarios, aumenta los tiempos de reacción frente a imprevistos, anula la iniciativa individual, reduce la intercambiabilidad del trabajador y, en resumen, limita la flexibilidad potencial de una organización tanto en variedad como en velocidad de respuesta. Exactamente, en el mismo sentido actúan los niveles de especialización vertical: acercando la capacidad de tomar decisiones a aquellas unidades que poseen la información necesaria se consiguen reacciones más rápidas y adecuadas.

El nivel de estandarización, es decir, el grado en el que el comportamiento está programado antes de su ejecución, tiene una relación inversamente proporcional con la flexibilidad. En efecto, los mecanismos de coordinación más estandarizadores del comportamiento, esto es, la normalización de procesos y la normalización de resultados, cuando son utilizados en exceso generan rigideces organizacionales. En cambio, la normalización de habilidades, con un bajo nivel de estandarización, flexibiliza a la organización al ser introducida en trabajos de naturaleza profesional o artesanal. En esta línea, sin duda, uno de los mecanismos de coordinación que con mayor fuerza flexibiliza la estructura organizacional es el uso de la adaptación mutua. Todos los mecanismos utilizados para potenciarla y generar lo que se ha venido en denominar la organización lateral u horizontal se basan en la descentralización en la toma de decisiones, que si por un lado incrementa la flexibilidad, por el otro genera tres problemas fundamentales: descontrol, descoordinación e incremento de costes. Una de las medidas propuestas para superarlos es la intensificación de la adaptación mutua mediante mecanismos como la rotación interdepartamental, proximidad física, redes de comunicación, eventos interdepartamentales, estructuras reflejas, recompensas a la colaboración, grupos formales simples, grupos formales multidimensionales, grupos formales jerárquicos y directivos integradores que culminarían en la denominada estructura matricial. La cuestión de la descentralización o delegación de autoridad se plantea como crucial en la búsqueda de la flexibilidad. De hecho, multitud de autores han planteado que la delegación sin la necesaria integración o coordinación no conduce a la flexibilidad sino al caos, por lo que en épocas de extrema turbulencia una centralización temporal puede ser recomendable para alcanzar no una flexibilidad operativa sino estratégica.

Cultura organizacional

La influencia de lo que se ha venido en llamar cultura organizacional en la flexibilidad de la organización se pone de manifiesto con una claridad meridiana en la obra de Ouchi, quizás la primera que aborda rigor y claridad y consigue una divulgación en el mundo profesional, además de en el académico, con su famosa Teoría Z. Multitud de autores desde entonces empiezan a resaltar los aspectos soft de la organización en detrimento o como complemento a los hard, o sea, tecnología y estructura. La vaguedad con la que se refieren a términos como valores, normas, creencias... impiden una conceptualización clara del término cultura, pero sí queda clara una idea captada intuitivamente: en terminología “mintzbergiana”, sin duda que un uso intensivo de la normalización de normas influye en la flexibilidad organizacional.

Numerosos autores definen la cultura como el conjunto de creencias y suposiciones implícitas en los miembros de la organización y en cierto grado compartidas. Sin negar las diferencias individuales, esta concepción de cultura se fundamenta en las comunalidades que originan una perspectiva compartida y que constituyen el aglutinador social. Esta cultura se refleja en mitos, rituales y símbolos que sostienen las creencias e ideas. En la misma línea, otros autores sostienen que la ideología organizacional se manifiesta y sostiene a través de creencias, historias, ceremonias y lenguaje. Tomaremos, por tanto, una concepción cultural basada en ideas y creencias, no tanto en actividades y sistemas. Siguiendo a Volberdra, el análisis cultural identificador de la flexibilidad organizacional deberá incluir, tanto esas manifestaciones simbólicas de la identidad organizacional, como los mecanismos utilizados para crearla, que son: formación de la identidad, liderazgo, reglas no escritas y orientación externa. Estas cuatro variables determinarán las denominadas culturas conservadoras, poco flexibles, frente a las culturas innovadoras, con elevado potencial de flexibilidad ante lo incierto.

Las características esenciales de una cultura conservadora son su identidad fuerte, estrecha y homogénea, su liderazgo instructivo y sinóptico, sus reglas no escritas fuertes, inequívocas y bajas, y su orientación externa a corto plazo, cerrada y reactiva.

Se entiende la identidad como las prácticas culturales y los valores. Pueden diferenciarse ambos conceptos al considerar a las prácticas como las manifestaciones superficiales de los valores, esto es, símbolos, rituales, héroes, lenguaje... Los valores serían los sentimientos inconscientes que las prácticas introducen en los individuos de la organización no observables pero manifestables cuando se presentan alternativas de comportamiento. Una identidad fuerte refleja un consenso total y generalizado en torno a cuáles son los valores centrales de la organización, así como las prácticas que los ponen de manifiesto. Como pone de manifiesto Ouchi, una excesiva fortaleza cultural genera “xenofobia” hacia el pensamiento libre e independiente y, por lo tanto, frena el cambio y la flexibilidad.

Una identidad estrecha o delgada hace referencia a la riqueza de valores, esto es, a su variedad. Su reflejo más evidente es la misión y objetivos supremos que tiene la organización, y estos son asimilables a la amplitud de miras de un individuo: la cerrazón inhibe los cambios radicales y desmotiva la participación constructiva, acabando por tanto con la flexibilidad.

Una identidad homogénea hace referencia a la permanencia a lo largo del tiempo de estos valores. Las culturas monolíticas son antítesis de la flexibilidad al exclusivizar el cambio cultural en el ápice estratégico. Si bien la inamovilidad cultural preserva el orden, inhibe el cambio. En el otro lado, la heterogeneidad cultural, tanto a través de la variable temporal con sus cambios y evoluciones, como de la variable espacial, con la existencia de diversas subculturas favorece la flexibilidad.

El liderazgo es uno de los instrumentos fundamentales para la generación e implantación de los valores culturales. Estos líderes institucionales, también llamados líderes carismáticos, héroes, maestros del cambio o líderes de propósito no son, como muchos plantean, sinónimos de monolitismo, sino eso dependerá del tipo de valores que pretendan introducir. Retomando la variable liderazgo en relación con la flexibilidad, un liderazgo instructivo es aquel que se caracteriza por un énfasis en el rendimiento, comunicaciones del tipo líder-subordinado y control estricto con muy poca delegación. Un liderazgo sinóptico sería aquel que defiende una planificación rígida, no sujeta a los cambios del entorno, obsesionada por los planteamientos cuantitativos y de los planteamientos de la denominada estrategia emergente.

Las reglas no escritas reflejan las opciones que la organización espera que sus empleados tomen en una situación hipotética. En una cultura conservadora se caracterizarán por una disciplina dominante fuerte, esto es, por unas culturas ocupacionales fuertemente implantadas en los individuos en entornos ajenos a la organización, propias de puestos de trabajo especializados con una fuerte profesionalización. Estas culturas ocupacionales fuertes tienen una gran influencia sobre los valores organizacionales, ciñéndolos a la estrechez de los imperantes en los puestos profesionales especializados dominantes de la organización. Por otra parte, estas reglas no escritas se implantan a través de los procesos de socialización. Cuando estos son muy intensos se constriñe la libertad y las ideas desviadas del patrón cultural.

Otro determinante del número y contenido de las reglas no escritas es el gap existente entre la organización formal y la actual, o sea, la cantidad de organización informal y por ende de reglas no escritas. Una cultura conservadora se caracteriza por tener una organización inequívoca, únicamente formal, en donde de haber alguna regla no escrita o elemento informal, estos son todavía más estrictos y claramente especificados que los formales. En esta situación la flexibilidad se ve claramente anulada. Por último, la tolerancia a la ambigüedad pone de manifiesto la permisividad de la organización ante una interpretación variable de las reglas no escritas. Si esta es baja, la flexibilidad se ve mermada.

Las culturas conservadoras se caracterizan además por una orientación externa a corto plazo, es decir, los miembros de la organización solo alcanzan a ver las consecuencias inmediatas de las evoluciones exógenas, cerrada, es decir, consideran a su organización como un ente blindado ante la evolución exterior, y reactivas, es decir, la organización reacciona sin anticiparse a lo que pase en el exterior, con una clara tendencia hacia la pasividad y el conservadurismo.

Las características esenciales de una cultura innovadora son su identidad débil, amplia y heterogénea, su liderazgo delegativo y emergente, sus reglas no escritas débiles, equívocas y altas y su orientación externa a largo plazo, abierta y anticipativa. Su descripción puede deducirse de los antagonismos de los conceptos ya presentados.

Recuerde que...

  • Con la flexibilidad la organización no crea un escudo con el que blindarse o aislarse del entorno, sino que se adapta al mismo con cambios rápidos y adecuados.
  • Los tres elementos determinantes de la flexibilidad organizacional son: la tecnología, la estructura y la cultura.
  • La tecnología se puede clasificar en: rutinaria (con bajo potencial de flexibilidad) o no rutinaria (con un elevado potencial de flexibilidad).
  • Las cuatro variables que determinarán la posición de la tecnología son: el modo de producción, el plan físico de producción, los medios de transformación y el software tecnológico.
  • Los mecanismos utilizados para crear la flexibilidad organizacional son: formación de la identidad, liderazgo, reglas no escritas y orientación externa.
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