guiasjuridicas.es - Documento
El documento tardará unos segundos en cargarse. Espere, por favor.
Teoría contingente

Teoría contingente

La teoría contingente afirma que, cuando tomamos decisiones sobre cómo administrar una organización, el éxito de estas decisiones o su relación con la performance de la empresa se ve moderada por la existencia de factores de contingencia que condicionan o determinan lo que la empresa debe hacer.

Gestión empresarial

Concepto

La teoría contingente afirma que, cuando tomamos decisiones sobre cómo administrar una organización (centralización, formalización, prácticas de empleo o niveles de especialización, entre otras), el éxito de estas decisiones o su relación con la performance de la empresa se ve moderada por la existencia de factores de contingencia que condicionan o determinan lo que la empresa debe hacer (Donaldson, 2001). Así, el dinamismo y la complejidad del entorno es un factor de contingencia que afecta a las decisiones sobre el carácter burocrático u orgánico de la estructura organizativa. Altos niveles de incertidumbre y complejidad del entorno requieren estructuras orgánicas y con mayores niveles de diferenciación e integración en sus diferentes actividades (Burns y Stalker, 1961; Lawrence y Lorsch, 1967) para obtener la eficacia y la eficiencia organizativas; o, con referencia al tamaño, un mayor tamaño de la organización requiere más reglas y mayor formalización de los procedimientos (Pugh et al., 1968; Hickson, Pugh y Pheysey, 1969) para obtener una buena performance.

Un tercer factor condicionante, que completa los tres factores más importantes en la literatura contingente, corresponde a la tecnología (Woodward, 1965). La socióloga Woodward investigó cómo empresas con diferentes tipos de organización de la tecnología (producción en unidades singulares o pequeños lotes, grandes lotes o producción en masa o producción mediante proceso continuo) obtenían mejor performance si se producía determinado tipo de ajuste en cada caso, entre tecnología y forma de administración del trabajo de operaciones. Por ejemplo, la producción en masa que, en general obedece a procedimientos estandarizados, se corresponde con un ámbito de control amplio de los supervisores de primera línea (48 empleados) y la producción de unidades singulares o pequeños lotes se corresponde con ámbitos de control estrechos (23 empleados); mientras que el personal de inspección y mantenimiento es mayor en la producción en masa y menor en la producción por unidades y procesos.

Teoría contingente y organización

La gran contribución del enfoque contingente a la teoría organizativa y al diseño organizativo es, primero, que la naturaleza de las cosas importa y condiciona lo que la empresa puede hacer y esa naturaleza está compuesta por múltiples factores de contingencia, entre los cuales destacan: entorno, tamaño de la organización, tecnología instalada, dependencia de propietarios externos y cultura y necesidades de los miembros. A este respecto, con referencia al entorno, Scott (1981: 114) dice que “la mejor forma de organizarse depende de la naturaleza del entorno con el cual la empresa tiene que relacionarse” (cursiva nuestra).

Las condiciones de la naturaleza, representadas por los diferentes factores de contingencia, limitan y condicionan a la empresa y llevan a la segunda aportación de este enfoque: la relación positiva entre fit o ajuste y performance, como hemos subrayado en los párrafos anteriores.

Sin embargo, la teoría contingente, que tuvo su mayor auge entre los años 1960 y 1990, no ha establecido aún de forma clara algunas cuestiones sustanciales de su cuerpo teórico. Una de ellas es a qué parte de la estructura organizativa y a qué variables de la estructura afecta cada factor de contingencia y cuál es la secuencia, o relación entre variables, que explica la conexión ajuste-performance. La relación entre factores de contingencia y variables estructurales a las que afecta está ya, en buena medida, en la literatura, si bien falta un marco sistemático de conjunto. En cuanto a las variables que intervienen en la conexión ajuste-performance, aquí hay un importante margen de mejora para la teoría contingente, analizando y describiendo: primero, las relaciones entre las variables que llevan a cabo el ajuste a la contingencia; en segundo lugar, describiendo la secuencia o secuencias de variables que intervienen entre el ajuste y la performance. El trabajo de Burns y Stalker (1961) es importante a este respecto, en una secuencia en la que el cambio y la incertidumbre del entorno repercute sobre los productos que debe ofertar la empresa, lo que a su vez condiciona las características de la tarea y esto, a su vez, condiciona cómo deben ser las formas de diseño y las políticas de recursos humanos (o cómo debe ser la estructura de dirección de la empresa). Pero falta más trabajo teórico y descriptivo en este sentido, más allá de los coeficientes de correlación y el análisis de la varianza que permiten las investigaciones empíricas estadísticas.

Teoría contingente y estrategia

Por otra parte, otra cuestión relevante en la teoría contingente es la importancia de la estrategia (Donaldson, 2001) y de los objetivos (Hall, 1996) en este enfoque y si debemos considerarlos como otros tantos factores de contingencia. Desde Lawrence y Lorsch (1967) y, a través de la obra de Jay Galbraith (1977, 1994), la estrategia se considera como un factor de contingencia extraordinariamente importante para saber cómo debe diseñarse la organización (cómo debe ajustarse a la estrategia para su implementación); lo cual, visto así, no tiene discusión: la estrategia y los objetivos son factores de contingencia fundamentales. Pero hay otra visión necesaria de esta cuestión, que ha sido subrayada por John Child (1972, 1997). La estrategia decide en qué entorno compite la empresa y en qué segmento de mercado decide la mezcla técnica o la tecnología instalada con la que la empresa va a hacer frente a su obligaciones y decide cómo va a relacionarse con sus clientes y sus proveedores; y, al decidir estas cuestiones, está eligiendo la forma concreta de sus factores de contingencia y cómo van a afectarle. Esta es la strategic choice que propone Child como nueva modulación del enfoque contingente, sin que haya una contradicción necesaria entre la estrategia establecida (o estrategia como factor de contingencia) y la estrategia como proceso de elección (o strategic choice).

De cualquier modo, a pesar de sus cuestiones teóricas, no perfectamente resueltas, y de las críticas que ha recibido la teoría contingente, señalándola como un enfoque tautológico, una parte sustancial de la literatura sobre organización de empresas pertenece a este enfoque.

Recuerde que...

  • Pueden ser factores de contingencia: el dinamismo y la complejidad del entorno (que afecta a las decisiones sobre el carácter burocrático u orgánico de la estructura organizativa); altos niveles de incertidumbre (que requiere estructuras orgánicas con mayores niveles de diferenciación e integración en sus diferentes actividades); o un mayor tamaño de la organización (que necesita de más reglas y mayor formalización de los procedimientos).
  • Determinados ajustes entre tecnología y forma de administración del trabajo de operaciones son, también, factores condicionantes.
  • La gran contribución del enfoque contingente a la teoría organizativa y al diseño organizativo es que la naturaleza de las cosas importa y condiciona lo que la empresa puede hacer; esa naturaleza está compuesta por múltiples factores de contingencia: entorno, tamaño de la organización, tecnología instalada, dependencia de propietarios externos y cultura y necesidades de los miembros.
  • La estrategia y los objetivos son factores de contingencia fundamentales. La estrategia decide en qué entorno compite la empresa y en qué segmento de mercado decide la mezcla técnica o la tecnología instalada con la que la empresa va a hacer frente a su obligaciones y decide cómo va a relacionarse con sus clientes y sus proveedores.
Subir