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Asignaciones internacionales

Asignaciones internacionales

La internacionalización de la gestión empresarial implica que las empresas deben adoptar e implantar políticas de asignaciones internacionales. La nueva dimensión internacional de las empresas plantea nuevos retos en lo que respecta a la gestión de sus personas, y en particular en lo referente a los traslados internacionales de determinados miembros de sus plantillas, lo que las convierte en inmigrantes "de lujo" o como normalmente se les denomina, expatriados.

Seguridad Social

¿Cómo han evolucionado las asignaciones internacionales?

Desde las últimas décadas del pasado siglo XX a fecha de hoy se viene incrementando, progresivamente y como consecuencia de fenómenos tales como la globalización de los mercados, la internacionalización de las empresas y en nuestro caso particular la imparable deslocalización productiva del tejido empresarial español, los procesos de expatriación de personas —directivos o técnicos— o como hoy se le denomina, de asignaciones internacionales.

Pero a medida que las empresas se van internacionalizando tienen que implantar y desarrollar políticas de recursos humanos globales para dotar a la empresa de una ventaja competitiva: las personas que la conforman, su capital humano, su recurso más valioso.

Esto supone para las direcciones de recursos humanos diseñar políticas que no sólo satisfagan las necesidades y expectativas de los expatriados (concepto que luego analizaremos), sino que además estas sean adecuadas a las correspondientes culturas de los países donde instalan sus filiales. Es por esto que, para determinadas áreas de negocio de una empresa tales como por ejemplo las de tecnología, I+D+I, gestión de operaciones, etc., estas se pueden englobar en un sistema de gestión único para todas sus filiales en un proceso de internacionalización. Esto no sucede en el área de recursos humanos donde, sobre todo, los procesos de gestión administrativa del personal son locales y se diseñan e implantan de acuerdo a la normativa legal-administrativa y laboral del país de la filial; de forma tal que las filiales tienen que operar de manera muy autónoma en sus respectivos ámbitos locales.

Sin embargo, en lo que respecta a las políticas y estrategias de recursos humanos, estas tienen que ser globales para toda la empresa; hay que tratar de evitar que cada director de filial diseñe e implante sus propias normas (reinos de Taifas) y tratar de conseguir que el personal de la filial no solo trabaje para esta sino que tengan la visión de grupo matriz, aprendiendo de los demás y aportando valor al grupo.

Por lo tanto, en el ámbito de dirección de recursos humanos es donde más hay que aplicar el famoso dicho "actúa globalmente pero piensa localmente", para lo cual hay que tratar de buscar y obtener la mayor integración en la forma de gestionar todas las filiales, a través de un plan estratégico de recursos humanos, que permita una mejor integración de todos los miembros del grupo en la misión, visión y valores del mismo, a la vez que hay que conservar aquellos elementos de ámbito local, que permitan la adaptación de la empresa multinacional, y por tanto de sus expatriados lo más rápidamente posible al ámbito de actuación de la filial, lo que constituiría un elemento clave a la hora de recesión de las altas tasas de fracaso en los procesos de asignaciones internacionales.

¿Qué quiere decir el concepto de expatriado y asignación internacional?

De la revisión bibliográfica realizada en el ámbito de la Dirección de Recursos Humanos (Marr y Echevarría 1997, Puchol 1997, Pin 1999, Bonache y Cabrera 2002, Suutari y Brewster 2003) hemos seleccionado las tres definiciones de expatriación que contemplan los tres ámbitos más relevantes que afectan al expatriado: el personal, el profesional y el familiar:

  • Los expatriados son aquellos que teniendo sus relaciones personales, familiares y profesionales básicas en un país, se desplazan para realizar su actividad profesional en otro país, en el que deben desarrollar de manera estable su vida personal, familiar y social, para regresar después de un período de tiempo relativamente largo, a su país de origen. (Pin, J.R., 1999).
  • Los expatriados son empleados que las empresas multinacionales destinan, generalmente, en muy buenas condiciones, a vivir y trabajar en el extranjero por un tiempo determinado. (Bonache, J.; Cabrera, A.; 2002).
  • Un elemento muy importante de la internacionalización de las empresas es la transferencia de los individuos, y en ocasiones de sus familias, más allá de las fronteras de sus países, por períodos limitados de tiempo, de tal modo que puedan trabajar para la misma organización desde otro país. (Suutari, V.; Breewster, C.; 2003).

De estas definiciones observamos que un profesional, para que sea considerado un expatriado, debe reunir dos características básicas:

  • Trasladarse a un país distinto donde reside de manera estable para desarrollar su actividad profesional.
  • Que el traslado se prolongue por un período de tiempo suficientemente largo que afecte a su ámbito social o familiar.

Una vez establecido el concepto y las características básicas del expatriado, vamos a analizar los antecedentes históricos de expatriación española en el significado expatriación y las etapas, que normalmente sigue un proceso de expatriación o como actualmente tiende a denominarse: asignaciones internacionales.

La internacionalización empresarial y las asignaciones internacionales

En las últimas etapas de expansión internacional de la empresa, la gestión de la misma tiende a estar a cargo de personal directivo y técnico del país de origen. Este enfoque, que constituye una práctica habitual en estas etapas de internacionalización de la empresa, en la que su principal misión es la transferencia del conocimiento técnico o de gestión, la bibliografía tradicional lo ha denominado "enfoque etnocéntrico", ya que todos los puestos clave de la organización, tanto en el país de la matriz como en los de las filiales, están desempeñados por empleados del país de origen.

En fases posteriores de la internacionalización y hoy en día cada vez más anticipadamente, se tiende a sustituir a los expatriados por directivos locales. Este enfoque, denominado "policéntrico", en el que los directivos son reclutados en el país de la filial y que generalmente pertenecen a una élite social, permite a las empresas una mejor penetración en los mercados locales, así como eliminar las barreras lingüísticas y culturales que plantean los expatriados, y por tanto de adaptación, a la vez que reduce los altos costes que se derivan de la expatriación.

La internacionalización de la gestión empresarial implica, entre otras muchas cosas, que las empresas deben adoptar e implantar políticas de asignaciones internacionales. Esta nueva dimensión internacional de las empresas plantea nuevos retos, no solamente a nivel estratégico sino también en lo que respecta a la gestión de sus personas, y en particular en lo referente a los traslados internacionales de determinados miembros de sus plantillas, lo que las convierte en inmigrantes "de lujo" o como normalmente se les denomina expatriados.

La asignación internacional no solo hace referencia al empleado de la organización que es trasladado, sino también y casi más importante, en lo que al éxito o fracaso de la misión y objetivos que se le encomienden al expatriado, a su cónyuge y en su caso, a los hijos.

Las empresas no solo deben definir un proyecto empresarial y por tanto planificarlo, que es en el mejor de los casos lo que hacen, sino que además hay que seleccionar a la persona o personas capaces, que lo tienen que llevar a cabo, teniendo en cuenta otros criterios de selección, además del modelo clásico basado en las competencias profesionales de los candidatos.

Este nuevo entorno global de la gestión internacional de la empresa, demanda de las direcciones de recursos humanos el diseño de nuevos procesos de gestión que permitan dar respuesta al desafío que conlleva enviar a una o varias personas de su organización a un país distinto del de origen para cumplir unos objetivos específicos. Esto implica la necesidad de asumir por parte de los candidatos a ser expatriados, un cambio en su marco de referencia habitual, lo cual lleva implícito tener en consideración en el proceso de selección, entre otras capacidades, la del aprendizaje de nuevos y distintos patrones de conducta, no solo profesionales sino también personales, que le permitan la asimilación de significados propios del marco cultural en el que se desenvolverá.

Una vez que la empresa toma la decisión de internacionalizarse y adopta una estrategia basada en el enfoque etnocéntrico, comienza el proceso de expatriación de sus empleados. Este proceso generalmente consta de tres etapas: detección de la necesidad de expatriar, desarrollo del proceso de expatriación y por último, finalización de la expatriación o repatriación del expatriado. A su vez, cada una de estas etapas del proceso de expatriación se abordará desde tres perspectivas: la económica, coste de la expatriación; la eficacia empresarial, resultados esperados según los objetivos establecidos; y por último, el profesional y personal del expatriado, desarrollo, aprendizaje y carrera profesional, y el personal y familiar del expatriado.

En la primera etapa, detección de la necesidad de expatriar, la empresa establece los objetivos y prioridades de la expatriación, entendiendo esta como una movilidad internacional planificada que se produce para la cobertura de una posición concreta de estructura; de nueva creación, cuando así lo requiere el negocio, o por la finalización del compromiso del expatriado que ocupa la posición, repatriación.

En la siguiente etapa es en la que realmente se ejecuta el proceso propiamente dicho de expatriación o asignación internacional. Es ahora cuando se procede al reclutamiento y selección del candidato a expatriar, se diseña la propuesta formal de expatriación, se negocia con el candidato seleccionado y si este acepta, se realiza la asignación internacional y se inicia el seguimiento de la adaptación del expatriado no solo a su nuevo puesto de trabajo sino también al país de destino, así como la supervisión de sus resultados.

Por último, en la tercera etapa del proceso de expatriación, no por ello menos importante y que es causa de una gran parte del fracaso en los procesos de expatriación, es en la que se lleva a cabo la repatriación del expatriado.

Nuevas tendencias en las asignaciones internacionales

Según diversos estudios las principales causas del fracaso de las asignaciones internacionales son la falta de planificación de la carrera profesional del expatriado y el no tener en cuenta la dimensión familiar del candidato.

En lo que respecta a la dimensión familiar del candidato, o lo que es lo mismo, la no adaptación de los familiares que acompañan al expatriado al país de destino, afecta de manera directa a su rendimiento profesional, ya que los problemas familiares influyen directamente sobre este; ¿Por qué las empresas, a sabiendas de la gran importancia que adquiere la adaptación de la familia al país de destino y su influencia sobre el éxito o fracaso de la expatriación, no tienen en cuenta a lo largo del proceso de selección del futuro expatriado, factores tales como la capacidad de adaptación de la familia del expatriado a nuevos entornos culturales, a costumbres distintas de los de su país de origen, el aprendizaje de un nuevo idioma, en su caso, y no menos importante, la situación laboral del cónyuge o pareja, y si procede, a los hijos?

Por otra parte, y en lo referente a la otra causa del fracaso en los procesos de expatriación, la indefinición y la falta de claridad (u opacidad) en la definición de la carrera profesional del expatriado a su regreso al país de origen, que no solamente se agrava por los cambios que puedan producirse en la matriz durante su ausencia, sino que la sensación de aislamiento que vive el expatriado en el país de destino, por la falta de comunicación directa entre el expatriado y la empresa matriz. Aunque en lo referente a este aspecto hay que señalar una progresiva tendencia por parte de las empresas a formalizar políticas de comunicación que solventen, de alguna manera, este problema.

Actualmente y para evitar estos problemas hay una cierta tendencia por parte de las empresas multinacionales a fomentar una serie de factores desde el inicio de la incorporación de la persona a la empresa matriz, de forma tal que en su momento se facilite el proceso de expatriación; así y a modo de ejemplo, se habla de la creación de una especie de "Cuerpo Diplomático", cuya función sería trabajar en aquellos países donde se les requiera, de forma tal, que asuman el desplazamiento internacional como una actividad normal en su vida laboral; donde, en lugar de tener la consideración de desplazados, se les considere simplemente trasladados, con aquellas funciones que las empresas les asigne, independientemente del país que se trate. Esto es, un concepto algo más amplio que el tradicional de movilidad geográfica.

La globalización económica es una de las características más relevantes de la sociedad actual y por tanto de la sociedad española. La aparición de nuevos mercados y competidores, principalmente la nueva Unión Europea a partir de 2004 y Asia, abre grandes oportunidades y una vía de expansión, no solo para grandes multinacionales actuales, sino también para un importante número de empresas con una creciente presencia internacional, entre las que se encuentran numerosas empresas españolas.

En este nuevo escenario, la movilidad internacional de sus directivos y técnicos se convierte en un reto decisivo que las organizaciones empresariales deben afrontar y así, la gestión de las asignaciones internaciones, en nuestro caso particular tradicionalmente denominados expatriación, juega un papel esencial a la hora de garantizar la disponibilidad de plantillas adecuadas para afrontar estos retos.

El máximo impulsor en la empresa de este proceso globalizador son sus directivos y la base y condición indispensable para toda expansión internacional empresarial es la expatriación de personal directivo y técnico. Pero, en nuestro caso particular, España, es bien sabido que tradicionalmente hemos sido y somos reacios a la movilidad geográfica nacional, entonces ¿qué ocurre con la movilidad internacional?

Los directivos españoles son cada vez más reacios a trasladarse al extranjero durante largos períodos de tiempo; a las dificultadas para la movilidad geográfica nacional, en el caso de la movilidad geográfica internacional, o asignación internacional, o expatriación, debemos añadir algunas dificultades más: el apego a las raíces, un sistema educativo sin vocación internacional, o el tardío proceso de la internacionalización de la empresa española.

Además debemos tener en cuenta el nivel sociocultural y económico, el estilo y la calidad de vida española; y a nivel profesional, aparte de lo ya comentado sobre un sistema educativo sin vocación internacional y como consecuencia directa de esto, el tradicional desconocimiento de otros idiomas y no menos importante, el miedo al cambio no solo a un país desconocido, sino también al nuevo puesto y a sus responsabilidades.

Asimismo, las razones familiares, como ya hemos venido comentando, se presentan como uno de los principales obstáculos para que tengamos candidatos a ser expatriados, quizás como consecuencia de que la no adaptación de la familia al país de destino sea uno de los motivos fundamentales por los que fracasan las asignaciones internacionales. Por ello, las empresas multinacionales comienzan a desarrollar una serie de políticas tendentes a disminuir este riesgo: programas de orientación, búsqueda de vivienda y colegios, reunión con otras familias de expatriados, etc., como "nuevas prácticas" para minimizar riesgos.

Dentro del contexto familiar, un aspecto muy importante a tener en cuenta, son las dificultades para el desarrollo profesional del cónyuge o pareja; para estos un período de expatriación significa abandonar su puesto de trabajo, renunciar a su posible carrera profesional y en muchos casos cerrarse la puerta a su reincorporación a la empresa a su regreso. Si a esto añadimos, en muchos países de destino, no solo las dificultades legales para trabajar, sino también la falta de oferta para insertarse laboralmente, y en su caso la integración en un nuevo contexto laboral, social y cultural, obtenemos una de las principales causas de rechazo a la expatriación por parte de los candidatos seleccionados.

Para hacer frente a esta situación, otra de las "buenas prácticas" empresariales que paulatinamente se van implantando en las organizaciones multinacionales es la denominada "carreras duales", donde la empresa matriz, a través del outplacement, facilita la inserción y el desarrollo profesional del cónyuge o pareja, ofreciéndole no solo apoyo profesional en función de su perfil sino también formal, en los aspectos legales y de adaptación a la cultura y costumbres del país de destino.

Esta posibilidad de que el cónyuge pueda acceder a un puesto de trabajo, reduce no solamente el riesgo de fracaso a la oferta de expatriación, sino el fracaso de la asignación internacional propiamente dicha, no solo por la inadaptación de la familia sino también por la no adaptación cultural. El involucrar y apoyar a la familia puede constituir uno de los factores de éxito más importantes en la gestión de las asignaciones internacionales.

Por otra parte, las empresas están rediseñando sus políticas de asignaciones internacionales, orientándolas básicamente al acortamiento en la duración de estas asignaciones internacionales, de forma que se eliminen los inconvenientes de las expatriaciones a largo plazo. Además de la reducción del tiempo de desplazamiento, los gastos se reducen significativamente, no solo a nivel retributivo, sino que al no ser necesario el desplazamiento familiar se eliminan los gastos de alojamiento de la familia, los de colegio de los hijos, los de beneficios para la figura del cónyuge, etc., y por tanto se simplifica la negociación individual, marcándose pautas generales para todos los expatriados, lo que hace enormemente más simple el proceso de las asignaciones internacionales.

Además, las organizaciones multinacionales incluyen en los planes de carrera de determinados miembros de sus plantillas la asignación internacional como un hecho positivo, la empresa ofrece la oportunidad de conocer su actividad en otros países, la de perfeccionar un segundo o tercer idioma y la de vincularse a un proyecto internacional por un espacio de tiempo no superior a un año.

Ahora bien, en este nuevo modelo de asignación internacional no todo son ventajas, ya que el expatriado encontrará mayores dificultades para llevar a cabo el proyecto encomendado, dispondrá de mucho menos tiempo para adaptarse y además la empresa le fijará como un objetivo más el buscar y contratar a personal local —enfoque policéntrico— capaz de continuar con el proyecto cuando él regrese. Este personal local se trasladará a España para conocer las necesidades y la cultura de la empresa, así como para adquirir una visión global del negocio. Esta fórmula solo será válida para países emergentes, ya que difícilmente encontraremos, normalmente, personal local en la antigua Unión Europea o América del Norte, dispuesta a realizar este proceso de expatriación-impatriación.

Otro nuevo modelo de asignación internacional a corto plazo son los desplazamientos intermitentes, que se está generalizando con países de Asia y África.

Tanto un modelo u otro de asignaciones internacionales de corta duración, siguen siendo no válidos en muchas ocasiones, ya que la naturaleza de estas no ha cambiado ni cambiará sustancialmente; por tanto, las empresas tendrán que buscar nuevas alternativas, bien con la implantación de carreras profesionales internacionales, en línea con lo que hemos comentado de la creación de una especie de "Cuerpo Diplomático", o bien con la potenciación del reclutamiento internacional.

Para finalizar cabe señalar que, aunque se puede constatar que cada vez más las organizaciones multinacionales reducen el número de asignaciones internacionales de larga duración y prefiere contratar personal local como alternativa para la reducción del riesgo de fracaso en el proceso de expatriación, está claro que la asignación internacional, tal y como hoy se entiende, no va a desaparecer, ya que la globalización de la economía, la internacionalización de los mercados y la deslocalización productiva generan, cada vez más, nuevas necesidades de expatriados; por esto hay que buscar nuevas soluciones que aminoren, cada vez más, los riesgos de fracaso.

Esto pasaría por una participación en la toma de decisiones en la estrategia empresarial, de las Direcciones de Recursos Humanos, cuya función hoy, en los procesos de internacionalización empresarial y su consiguiente gestión de la asignación internacional, es meramente una gestión contractual de carácter administrativo y administrativista de los aspectos legales de la inmigración de los expatriados.

Recuerde que…

  • A medida que las empresas se van internacionalizando tienen que implantar y desarrollar políticas de recursos humanos globales para dotar a la empresa de una ventaja competitiva.
  • La internacionalización de la gestión empresarial implica, entre otras muchas cosas, que las empresas deben adoptar e implantar políticas de asignaciones internacionales.
  • Una de las causas del fracaso en los procesos de expatriación es la indefinición y la falta de claridad (u opacidad) en la definición de la carrera profesional del expatriado.
  • Las principales causas del fracaso de las asignaciones internacionales son la falta de planificación de la carrera profesional del expatriado y el no tener en cuenta la dimensión familiar del candidato.
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