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Matriz ADL

Matriz ADL

Matriz para diseñar estrategias de negocios creada por la Consultora Arthur D. Little (ADL). La premisa básica que se incorpora en este modelo es que, a medida que crece un sector industrial, cambian las condiciones de la competencia y las posibilidades estratégicas de las empresas.

Empresa

Concepto

Matriz estratégica adaptada, creada por la Consultora Arthur D. Little (de ahí su nombre), de utilidad para diseñar estrategias de negocios.

También se la denomina "matriz orgánica" porque introduce, como una de las dimensiones del análisis, el grado de madurez de la industria en la que opera la empresa, como indicativo del atractivo de la misma. La premisa básica que se incorpora en este modelo es que, a medida que crece un sector industrial, cambian las condiciones de la competencia y las posibilidades estratégicas de las empresas.

Arthur D. Little considera cuatro tipos de industrias: nuevas, en crecimiento, maduras y en declive. Para su diferenciación, se basa en los siguientes indicadores: la tecnología, la importancia de la gama de productos, la tasa de crecimiento de la industria en relación con el PNB, el grado de concentración y las barreras de entrada y salida.

Diseño de la matriz

Para el diseño de la Matriz ADL se utilizan dos dimensiones diferentes. Una de ellas es el ciclo de vida del negocio (fase del ciclo en la que se encuentra la actividad), que sirve para medir el grado de atractivo del sector; y la otra es la posición competitiva de la empresa, que se mide a través de un grupo determinado de variables (de forma similar a lo que se hace en la "Matriz General Electric-McKinsey").

Para determinar las posiciones dentro de la matriz, para cada una de las dos dimensiones se han considerado las siguientes posibilidades:

  • 1. Para la dimensión ciclo de vida se contemplan las cuatro fases del modelo: introducción, crecimiento, madurez y declive.
  • 2. Para la dimensión competitiva de la empresa se contemplan las siguientes posibilidades: marginal, débil, favorable, fuerte y dominante.

Combinando las distintas posiciones expuestas, se obtiene la matriz, tal como muestra la siguiente figura.

Tres son las posibles alternativas estratégicas que surgen de la matriz, después de realizar una agrupación de las diferentes combinaciones posibles (cuadrantes de la matriz):

  • 1. Estrategia de inversión para la conservación o mejora de la posición competitiva: se trata de las actividades definidas como de desarrollo natural, por tener una posición alta cuando las expectativas de futuro son bajas o por tener una posición baja cuando las expectativas de futuro son altas.
  • 2. Estrategia de abandono o liquidación: negocios definidos como de abandono, por tener una posición marginal o débil con un atractivo del sector bajo (fases de madurez o de declive).
  • 3. La estrategia dependerá de cada caso en particular: negocios definidos como de selección y que habrá que analizar con detenimiento para decidir la estrategia a seguir.

Utilidad estratégica y limitaciones

La utilidad de la matriz es la misma que en el conjunto de matrices estratégicas (su orientación estratégica para las estrategias competitivas o de negocios), aunque, en este caso, también contempla la evolución de un negocio a lo largo de su ciclo de vida, por lo que facilita un proceso de adaptación a las circunstancias del entorno o mercado.

Las principales limitaciones de esta matriz vienen derivadas de las propias limitaciones del modelo de ciclo de vida, esto es: no existe una duración estándar del ciclo de vida, no es fácil determinar la fase actual del ciclo de vida en la que se encuentra la empresa y los competidores pueden influir en la duración de las fases del ciclo de vida.

Existe una variante a esta matriz, que es debida a Smith (1977), y que lo que hace es comparar el ciclo de vida con la cuota de mercado de cada negocio o actividad. Considerando que la cuota de mercado puede tomar tres posiciones diferentes (importante, moderada y débil), surgen nueve estrategias diferentes:

  • 1. Invertir masivamente para obtener una posición dominante: para negocios que se sitúan en la fase de crecimiento y tienen una cuota de mercado importante.
  • 2. Invertir, si es necesario, para mantener la cuota de mercado: para negocios con una cuota de mercado importante en su fase de saturación.
  • 3. Mantener la cuota de mercado y asignar recursos a otras áreas: para negocios con una cuota de mercado importante en su fase de estabilidad o madurez.
  • 4. Inversiones moderadas para mantener la posición en busca de un beneficio: para negocios en la fase de crecimiento con una cuota de mercado moderada.
  • 5. Mantener la cuota de mercado con una inversión reducida: para negocios en la fase de saturación con una cuota de mercado moderada.
  • 6. Mantener la cuota de mercado pero empezando a desinvertir: para negocios en la fase de estabilidad con una cuota de mercado moderada.
  • 7. Hacer un mínimo de inversión e iniciar la liquidación o retirada del negocio: para negocios en la fase de crecimiento con una cuota de mercado débil.
  • 8. Dejar de invertir y buscar sectores especializados: para negocios en su fase de saturación con una cuota de mercado débil.
  • 9. Búsqueda de un segmento de mercado especializado o liquidación o retirada: para negocios en la fase de estabilidad con una cuota de mercado débil.

Recuerde que...

  • También se la denomina "matriz orgánica" porque introduce, como una de las dimensiones del análisis, el grado de madurez de la industria en la que opera la empresa, como indicativo del atractivo de la misma.
  • Arthur D. Little considera cuatro tipos de industrias: nuevas, en crecimiento, maduras y en declive.
  • La Matriz ADL utiliza dos dimensiones: el ciclo de vida del negocio y la posición competitiva de la empresa.
  • Tres son las posibles alternativas estratégicas que surgen de la matriz: estrategia de inversión, estrategia de abandono o liquidación y la estrategia dependiendo de cada caso en particular.
  • Existe una variante a esta matriz, introducida por Smith, que compara el ciclo de vida con la cuota de mercado de cada negocio o actividad.
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